¡Black is Back! -30% Descuento en Formación: Agile | PMP |PM2 | IA

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Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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PMP/CAPM, Project Management

PMI Salary Survey 2023: El panorama salarial de los Project Managers

Según datos históricos, el salario de los Project Managers varía significativamente según la industria, la ubicación geográfica, la experiencia y las certificaciones.

Organizaciones como el Project Management Institute (PMI) han desempeñado un papel fundamental en la estandarización y reconocimiento de las habilidades de gestión de proyectos a través de certificaciones como la PMP (Project Management Professional).

Según todos los informes del PMI Salary Survey, aquellos profesionales certificados tienden a recibir salarios más altos en comparación con los profesionales no certificados.

La ubicación geográfica también es un factor determinante en los salarios de los Project Managers. Ciudades o regiones con altos costes de vida suelen ofrecer salarios más elevados para compensar este aspecto.

Puedes explorar sin necesidad de ser socio de PMI, el salario actual por región en este mapa: Salary Survey Tool

La experiencia profesional es otro factor clave. La experiencia no solo se traduce en conocimientos técnicos sino también en habilidades de liderazgo y gestión de equipos, que son altamente valoradas en esta profesión.

Os dejo el último análisis que PMI ha realizado sobre el panorama actual de los salarios en la gestión de proyectos: Earning Power: Project Management Salary Survey—Thirteenth Edition (Nota: Es necesario ser miembro de PMI para acceder a la misma).

Esta encuesta se basa en más de 20.000 profesionales de 21 paises diferentes y algunas conclusiónes interesantes a destacar del análisis son los siguientes:

  • Un 66% de profesionales reporta mejores condiciones salariales que en la última encuesta (lo que demuestra la buena salud del rol del Project Manager)
  • El salario es un 33% mayor en aquellos profesionales certificados como PMP

Los paises sobre los cuáles se ha llevado a cabo la encuesta son los siguientes: Australia, Brazil, Canada, China, Colombia, Egypt, France, Germany, India, Indonesia, Japan, Mexico, Nigeria, Peru, Saudi Arabia, Singapore, South Africa, South Korea, United Arab Emirates, the United Kingdo, the United States.

Espero que el artículo os resulte interesante y os ayude a enfocar vuestra carrera profesional 🙂

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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PMP/CAPM, Project Management

La Ética en la Gestión de Proyectos: Tomando Decisiones Responsables

En el artículo de hoy quiero tratar un tema al que habitualmente no se le da la importancia que tiene: La Ética

La gestión de proyectos es una disciplina compleja que involucra la coordinación de recursos, planificación y toma de decisiones, con el objetivo de alcanzar metas específicas en un tiempo y presupuesto determinados.

Sin embargo, en medio de la búsqueda constante de eficiencia y resultados, es crucial no perder de vista un aspecto igualmente importante: la ética en la gestión de proyectos.

La ética se refiere a la moralidad y la integridad en la toma de decisiones, y su importancia en la gestión de proyectos es fundamental para garantizar que se tomen decisiones responsables y sostenibles en todo el ciclo de vida del proyecto.

Si has estudiado para el examen PMP ya sabrás que PMI dispone de su propio código ético que debes cumplir en su totalidad si eres miembro o profesional certificado: PMI Code of Ethics

La Importancia de la Ética en la Gestión de Proyectos

La ética en la gestión de proyectos no solo se trata de seguir reglas y regulaciones, sino de hacer lo correcto para todas las partes involucradas.

A menudo, los proyectos pueden enfrentar situaciones donde los intereses de diferentes partes interesadas entran en conflicto, y la toma de decisiones éticas es esencial para equilibrar esos intereses y mantener la integridad del proyecto.

Aquí hay algunas razones por las que la ética es importante en la gestión de proyectos:

  1. Mantener la confianza: La ética en la gestión de proyectos ayuda a mantener la confianza de los interesados, como los clientes, patrocinadores y miembros del equipo. La confianza es esencial para el éxito del proyecto y puede dañarse si se toman decisiones cuestionables.
  2. Evitar riesgos legales y financieros: Las decisiones éticas reducen el riesgo de enfrentar consecuencias legales y financieras. La violación de estándares éticos puede llevar a demandas, multas y pérdidas financieras.
  3. Mejorar la reputación: La gestión ética de proyectos contribuye a una buena reputación tanto para el equipo de proyecto como para la organización en su conjunto. Una reputación positiva puede atraer a clientes y talento, y fortalecer las relaciones comerciales.
  4. Fomentar la colaboración y la moral: La ética en la gestión de proyectos promueve un entorno de trabajo saludable y una moral elevada entre los miembros del equipo, lo que a su vez aumenta la productividad y la calidad del trabajo.

A continuación vamos a ver varios ejemplos (de situaciones reales) donde la ética jugaría un factor decisivo a la hora de obrar correctamente.

Estas situaciones expuestas son de interés si tienes pensado superar el examen de Certificación PMP o CAPM de PMI, dado que varias preguntas harán relación a la ética profesional en gestión de proyectos.

Ejemplos de Decisiones Éticas en la Gestión de Proyectos

  1. Transparencia en la comunicación: En un proyecto de desarrollo de software, el equipo descubre un error crítico en el código que podría causar problemas graves en el producto final. Tomar una decisión ética implicaría comunicar de inmediato el problema al cliente, incluso si esto puede retrasar el proyecto o aumentar los costos. Ocultar el error sería un acto poco ético que podría poner en peligro la calidad y la confianza del proyecto.
  2. Respeto a la propiedad intelectual: En un proyecto de diseño gráfico, un miembro del equipo encuentra una fuente de inspiración en el trabajo de otro diseñador. Tomar una decisión ética implica dar crédito al diseñador original y, si es necesario, obtener el permiso para utilizar esa inspiración de manera ética. Ignorar los derechos de propiedad intelectual sería un acto poco ético.
  3. Equidad en la asignación de recursos: En un proyecto de construcción, el equipo tiene la responsabilidad de asignar equipos de trabajo a diferentes tareas. Tomar una decisión ética implicaría asignar recursos equitativamente, en función de las habilidades y no de preferencias personales. Dar preferencia a ciertos miembros del equipo por razones no relacionadas con el proyecto sería poco ético.
  4. Gestión de conflictos de intereses: En un proyecto gubernamental, un gerente de proyecto descubre que un proveedor está relacionado con un miembro del equipo. Tomar una decisión ética implica garantizar que no se favorezca al proveedor y que se sigan los procedimientos de licitación y selección adecuados. Ignorar el conflicto de intereses sería poco ético y podría llevar a acusaciones de corrupción.

Como ha quedado demostrado a lo largo de todo el artículo, la ética en la gestión de proyectos es esencial para tomar decisiones responsables y sostenibles a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

La toma de decisiones éticas no solo es un deber, sino que también contribuye al éxito a largo plazo de los proyectos y las organizaciones.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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Negociación y Conflictos, Project Management

Técnicas de Negociación: BATNA y las Estrategias de Chris Voss

La negociación es una habilidad fundamental en la gestión de proyectos, pero también en la vida cotidiana.

Hoy más que nunca estamos rodeados de situaciones y conflictos que requieren de especialistas en diplomacia y negociación.

Los lectores habituales de mi blog, sabéis que en más de una ocasión he escrito sobre técnicas de negociación, especialmente sobre la técnica BATNA de la Universidad de Harvard.

También he mencionado en alguna ocasión las técnicas desarrolladas por Chris Voss, un exnegociador del FBI habituado a trabajar en situaciones de presión con rehenes.

En el artículo de hoy, analizo ambos enfoques y compararé sus beneficios y limitaciones.

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

BATNA se centra en encontrar la mejor alternativa en caso de que no se alcance un acuerdo en la negociación actual. Esta técnica es ampliamente utilizada en el mundo de los negocios y se basa en la idea de que debes estar dispuesto a alejarte de la negociación inicial si no se alcanza un acuerdo favorable.

Beneficios de BATNA:

  • Empoderamiento: Una de las ventajas clave de BATNA es que te empodera al proporcionarte una alternativa sólida en caso de que la negociación actual no sea exitosa. Saber que tienes una opción viable fuera de la mesa de negociación te brinda un mayor control.
  • Reducción de la presión: Con BATNA, disminuyes la presión y la urgencia de llegar a un acuerdo. Esto te permite tomar decisiones más claras y evitar concesiones apresuradas.
  • Enfoque en intereses y necesidades: BATNA te ayuda a centrarte en tus intereses y necesidades reales, lo que puede resultar en un acuerdo más satisfactorio a largo plazo.

Limitaciones de BATNA:

  • Dependencia de la información: Una desventaja de BATNA es que depende en gran medida de la precisión de la información que tienes sobre tu mejor alternativa. Si tu evaluación de la alternativa es incorrecta, puedes tomar decisiones perjudiciales.
  • Falta de creatividad: En algunas ocasiones, BATNA puede limitar la creatividad y la exploración de soluciones mutuamente beneficiosas, ya que tiende a centrarse en la confrontación de intereses.

Técnicas de Chris Voss

Chris Voss, exnegociador del FBI, ha desarrollado un enfoque de negociación basado en la comunicación efectiva y la gestión de emociones. Su enfoque se centra en la idea de que la empatía y la influencia son esenciales para lograr acuerdos exitosos, incluso en situaciones altamente tensas (donde él tiene especial experiencia trabajando con rehenes).

Beneficios de las Técnicas de Chris Voss:

  • Empatía y escucha activa: Voss enfatiza la importancia de escuchar activamente y comprender las necesidades y emociones de la otra parte. Esta empatía puede ayudar a crear un ambiente de colaboración.
  • Gestión de emociones: Las técnicas de Voss se centran en manejar las emociones de ambas partes en la negociación, lo que puede evitar que las conversaciones se deterioren en conflictos inútiles.
  • Obtención de información valiosa: Al usar técnicas de interrogatorio, Voss promueve la obtención de información valiosa de la otra parte, lo que puede ser útil para tomar decisiones informadas.

Limitaciones de las Técnicas de Chris Voss:

  • Requiere habilidades avanzadas en comunicación: La implementación efectiva de las técnicas de Voss requiere habilidades avanzadas en comunicación y empatía. Puede no ser adecuado para personas que no estén familiarizadas con estos conceptos.
  • Riesgo de manipulación percibida: Algunas personas pueden interpretar las técnicas de Voss como manipuladoras, lo que puede dañar la confianza en la negociación.

Comparación entre BATNA y las Técnicas de Chris Voss:

Ambos enfoques tienen méritos y pueden ser aplicados en diferentes contextos. BATNA se centra en la preparación y la planificación antes de la negociación, mientras que las técnicas de Chris Voss se centran en la comunicación efectiva y la gestión de emociones durante la negociación.

En la práctica, una combinación de ambos enfoques puede ser efectiva. Puedes utilizar BATNA para establecer tus límites y objetivos claros antes de la negociación, y luego aplicar las técnicas de Chris Voss para gestionar la conversación de manera efectiva.

En resumen, la elección entre BATNA y las técnicas de Chris Voss dependerá de la situación y tus habilidades personales.

Ambos enfoques pueden ser muy eficaces cuando se aplican correctamente y pueden mejorar tus habilidades de negociación, lo que es esencial tanto en el mundo de los negocios como en la vida cotidiana.

La clave es comprender cuándo y cómo aplicar cada técnica para maximizar tus posibilidades de éxito en la mesa de negociación.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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PMP/CAPM, Project Management

Agile – Más allá de Scrum y Kanban –

La gestión de proyectos ágiles ha revolucionado la forma en que las empresas abordan la planificación y ejecución de proyectos.

Scrum y Kanban son dos de los enfoques más conocidos en este campo, pero el mundo de la gestión de proyectos ágiles es mucho más amplio y diverso.

No todo es Scrum en el mundo Agile, es más en los últimos meses cada vez son más las voces que reniegan de este modelo y abrazan otras prácticas como XP (eXtreme programming).

En muchos casos el problema es que se emplean prácticas ágiles, antes de que el equipo y la propia organización sea ágil, es decir se utilizan los métodos y prácticas pero sin aplicar previamente el «mindset» agile, sus valores y principios.

En el artículo de hoy, exploraré otros métodos ágiles menos convencionales y cómo algunas empresas de renombre han aplicado con éxito estas prácticas en sus proyectos.

Extreme Programming (XP)

Extreme Programming es un enfoque que se centra en la calidad del código y la colaboración cercana entre el equipo de desarrollo y el cliente.

Spotify es un ejemplo de empresa que adoptó principios de XP en su cultura de desarrollo. Utilizan la práctica de «pair programming» y pruebas automatizadas para mantener la calidad del código.

Crystal

El enfoque Crystal, propuesto por Alistair Cockburn, reconoce que no todos los proyectos son iguales. Se adapta a la complejidad y las necesidades de cada proyecto.

IBM es un buen ejemplo de una empresa que ha aplicado este enfoque. IBM utiliza Crystal en proyectos de desarrollo de software, seleccionando las prácticas específicas que mejor se ajustan a las características de cada proyecto.

Feature Driven Development (FDD)

FDD se centra en la identificación y entrega de características específicas del software.

Jeff De Luca, quien lideró el proyecto de desarrollo del sistema de reservas de aerolíneas en Singapore Airlines, utilizó FDD con éxito. La metodología permitió una gestión eficiente de las diversas características requeridas para el sistema de reservas.

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

DSDM es un enfoque que se centra en la entrega temprana de productos de alta calidad.

La BBC utilizó DSDM para su proyecto iPlayer, un servicio de transmisión de video en línea. El enfoque permitió la entrega de una versión inicial del producto en un corto período de tiempo, lo que fue fundamental para el éxito del servicio.

Scrumban

Scrumban combina elementos de Scrum y Kanban.

Se utiliza cuando un equipo Scrum encuentra que su proceso está evolucionando hacia un enfoque más flexible.

Microsoft, por ejemplo, ha aplicado Scrumban para desarrollar productos como Visual Studio Team Services. Esto les permite combinar la estructura de Scrum con la adaptabilidad de Kanban.

Otros ejemplos de uso de marcos y prácticas ágiles:

  • Google: Google utiliza una combinación de Lean Startup y Scrum para el desarrollo de productos. Un ejemplo notable es el lanzamiento de Google Glass, donde se realizaron pruebas piloto y se recopiló retroalimentación antes de su lanzamiento completo.
  • Apple: Apple utiliza una variante de Extreme Programming en su desarrollo de software. La empresa se enfoca en la calidad del código y en la colaboración continua para garantizar productos de alta calidad.
  • Facebook: Facebook aplica la metodología Crystal para adaptarse a la diversidad de proyectos que manejan. Esto les permite ser ágiles y flexibles en su desarrollo de software.

La gestión de proyectos ágiles ofrece una variedad de enfoques para adaptarse a diferentes situaciones.

Si bien Scrum y Kanban son ampliamente conocidos, otras enfoques como Lean Startup, Extreme Programming, Crystal, FDD, DSDM y Scrumban también tienen mucho que ofrecer.

Estos enfoques pueden ser utilizados por empresas de todos los tamaños para mejorar la eficiencia y la calidad en la ejecución de proyectos.

Al mirar más allá de Scrum las organizaciones pueden descubrir otras prácticas que se alineen mejor con sus necesidades específicas y, como muestran los ejemplos de empresas líderes, pueden lograr un éxito sobresaliente en sus proyectos.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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PMP/CAPM, Project Management

Matriz de Priorización de Proyectos: Valor y Urgencia

La gestión de proyectos es una disciplina fundamental en el mundo empresarial y en la ejecución exitosa de cualquier iniciativa.

En un entorno empresarial competitivo y con recursos limitados, es esencial contar con herramientas que ayuden a priorizar los proyectos de manera efectiva.

Una de las herramientas más poderosas y ampliamente utilizadas en este sentido es la matriz de priorización de proyectos, que tiene en cuenta tanto el valor como la urgencia.

¿Qué es una Matriz de Priorización de Proyectos con Valor y Urgencia?

Una matriz de priorización de proyectos con valor y urgencia es una herramienta que permite a las organizaciones evaluar y clasificar proyectos en función de dos dimensiones clave: el valor que aportan y la urgencia de su ejecución.

Esta matriz ayuda a identificar qué proyectos deben recibir recursos y atención prioritaria en función de estos dos criterios.

La matriz se representa en un gráfico bidimensional con el eje horizontal que representa la urgencia y el eje vertical que representa el valor/importancia del proyecto para la organización.

Cada proyecto se coloca en el gráfico según su posición en ambas dimensiones, lo que permite una visualización clara de su prioridad relativa.

Beneficios de Utilizar una Matriz de Priorización con Valor y Urgencia

El uso de una matriz de priorización de proyectos con valor y urgencia ofrece varios beneficios clave:

1. Enfoque en lo que Importa

Esta matriz asegura que los proyectos más valiosos y urgentes se identifiquen y aborden primero, lo que permite a la organización enfocarse en lo que realmente importa y puede generar un alto impacto.

2. Mayor Flexibilidad

La matriz permite una mayor flexibilidad al considerar tanto el valor a largo plazo como la urgencia a corto plazo. Algunos proyectos pueden ser cruciales debido a una fecha límite inminente, mientras que otros pueden ser vitales para la estrategia a largo plazo.

3. Comunicación Efectiva

La visualización gráfica de la matriz facilita la comunicación interna y la alineación de equipos, ya que todos pueden ver claramente por qué se toman ciertas decisiones en función del valor y la urgencia.

4. Asignación de Recursos Eficiente

La matriz ayuda a optimizar la asignación de recursos al garantizar que los proyectos con un alto valor y alta urgencia reciban la atención y los recursos necesarios para su éxito.

Pasos para Crear una Matriz de Priorización con Valor y Urgencia

La creación de una matriz de priorización de proyectos con valor y urgencia implica varios pasos clave:

1. Identificar los Proyectos

Enumera todos los proyectos que están en consideración y que deben evaluarse.

2. Evaluar el Valor y la Urgencia

Para cada proyecto, evala su valor en una escala del 1 al 10, donde 10 indica el valor más alto. Luego, evalua la urgencia en una escala similar.

3. Colocar los Proyectos en el Gráfico

Coloca cada proyecto en el gráfico bidimensional de valor y urgencia según las puntuaciones que hayas asignado. Esto visualizará la prioridad relativa de cada proyecto.

4. Tomar Decisiones Informadas

Utiliza el gráfico para tomar decisiones sobre la asignación de recursos y la ejecución de proyectos. Los proyectos en el cuadrante de alto valor y alta urgencia deben recibir la máxima atención.

Ejemplo Gráfico

En el ejemplo gráfico anterior, los proyectos en el cuadrante superior derecho son los de máxima prioridad, ya que tienen un alto valor y alta urgencia. Los proyectos en el cuadrante inferior izquierdo son de baja prioridad, ya que tienen bajo valor y baja urgencia.

Conclusión

Las matrices de priorización de proyectos con valor y urgencia son herramientas poderosas para la gestión efectiva de proyectos.

Al tener en cuenta tanto el valor como la urgencia, las organizaciones pueden tomar decisiones más informadas, asignar recursos de manera eficiente y enfocarse en proyectos que generen un alto impacto.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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La Psicología en la Gestión de Proyectos: Cómo Entender y Gestionar a tu Equipo

La gestión de proyectos es una disciplina que combina todo tipo de habilidades técnicas y habilidades interpersonales.

Si bien la planificación, la programación y el seguimiento son aspectos cruciales, no debemos subestimar el papel de la psicología en la gestión de proyectos.

Entender la Psicología de tu Equipo

En cualquier proyecto, el equipo es uno de los activos más valiosos. Como gestor de proyectos, es importante conocer a cada miembro individualmente.

Esto implica escuchar sus preocupaciones, conocer sus aspiraciones profesionales y entender cómo se relacionan con el proyecto en curso.

Ejemplo: El Lanzamiento del iPhone

Un ejemplo icónico de gestión de proyectos exitosa es el lanzamiento del iPhone original por parte de Apple en 2007.

Steve Jobs, el líder de proyecto, entendió la importancia de comprender y motivar a su equipo. Jobs sabía que este proyecto era innovador y arriesgado, y que requeriría un esfuerzo extraordinario.

Jobs lideró y motivó eficazmente a su equipo al presentar una visión convincente del producto final y recordarles constantemente el impacto que tendría en el mundo.

A medida que surgían desafíos técnicos y plazos ajustados, Jobs supo mantener la moral alta.

Su habilidad para comunicar una visión inspiradora y gestionar las emociones del equipo fue esencial para el éxito del proyecto.

Gestionar las Emociones

Las emociones son una parte natural de cualquier proyecto y la gestión adecuada de estas emociones es esencial.

Los equipos pueden experimentar frustración, estrés y ansiedad en momentos de desafío.

Como gestor de proyectos, debes ser siempre consciente de estas emociones y proporcionar un entorno de apoyo.

La comunicación abierta y la empatía son herramientas poderosas para ayudar a los miembros del equipo a lidiar con sus emociones de manera saludable.

Ejemplo: Desarrollo de Software en Google

En el mundo de la tecnología, los proyectos de desarrollo de software a menudo enfrentan plazos ajustados y demandas cambiantes. Google es conocido por su cultura de gestión de proyectos efectiva y centrada en el equipo.

Un ejemplo fue el desarrollo de Chrome, el navegador web de Google. El equipo de desarrollo de Chrome se enfrentó a una competencia feroz y desafíos técnicos complejos.

El líder del proyecto, Sundar Pichai, promovió un ambiente de trabajo colaborativo y alentó a los ingenieros a tomar decisiones audaces.

También reconoció y recompensó los logros del equipo a lo largo del proyecto, lo que motivó a los miembros a esforzarse aún más. Como resultado, Chrome se convirtió en un navegador web exitoso en poco tiempo.

Puedes leer más sobre las técnicas para generar ambientes «psicologicamente seguros» y del desarrollo de los equipos en este otro artículo: Proyecto Aristóteles en Google: 5 Técnicas Infalibles para el Team Building

Conclusiones

Estos ejemplos nos enseñan valiosas lecciones sobre la psicología de la gestión de proyectos:

  • Comunicación efectiva: La comunicación abierta y constante es esencial para mantener a todos en el equipo alineados con los objetivos y motivados para superar desafíos.
  • Liderazgo inspirador: Los líderes de proyectos efectivos pueden inspirar a sus equipos al presentar una visión convincente y mantener la moral alta incluso en momentos difíciles.
  • Gestión de conflictos: La resolución eficaz de conflictos es clave para mantener el progreso del proyecto.
  • Reconocimiento y motivación: Reconocer y recompensar los logros individuales y del equipo motiva a los miembros a dar lo mejor de sí.

En resumen, la gestión de proyectos exitosa, como ya he comentado en más de una ocasión en los diferentes artículos de mi blog, va mucho más allá de los aspectos técnicos; implica comprender y gestionar las dinámicas humanas.

Estas aptitudes cada vez serán más necesarias e imprescindibles, más ahora en un escenario donde las IAs en breve tomarán el control de los aspectos técnicos de los proyectos, y el PM jugará más que nunca el papel de «integrador/comunicador» del proyecto.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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Gestión de Proyectos aplicada a la Industria Cinematográfica

Cuando pensamos en gestión de proyectos, posiblemente una de las primeras imágenes que nos viene a la cabeza es la construcción de grandes edificios o infraestructuras, pero pocas veces pensamos lo mismo cuando estamos viendo una película en el cine.

En el artículo de hoy, quiero explicaros como aplica la gestión de proyectos en cada una de las fases de la creación de una película.


Fase de Inicio/Planificación

Definición del Alcance: Una vez aprobado el presupuesto general, la planificación de una película comienza con la definición en detalle del alcance.

Esto implica acabar de concretar el género de la película, el tipo de historia que se contará y el enfoque general.

Tomemos como ejemplo «The Lord of the Rings», dirigida por Peter Jackson. Este proyecto comenzó con una visión ambiciosa de adaptar la obra maestra literaria de J.R.R. Tolkien en una trilogía de películas.

Constitución del Equipo: La elección de los miembros clave del equipo es crítica. En el caso de «The Lord of the Rings», se seleccionaron actores de renombre como Elijah Wood, Ian McKellen y Viggo Mortensen, y se contó con el talento de Peter Jackson como director.

La gestión de proyectos aquí implica no solo la selección de talento, sino también la negociación de contratos y la coordinación de horarios, ya que las agendas de los actores y el equipo de producción deben sincronizarse para que la filmación pueda comenzar.

Fase de Ejecución: Producción de la Película

Producción: Esta es la fase en la que se filma la película siguiendo un calendario meticulosamente planificado. En el caso de «The Lord of the Rings», el rodaje tuvo lugar en ubicaciones espectaculares en Nueva Zelanda.

La gestión de proyectos en esta etapa implica asegurarse de que todos los aspectos técnicos estén en su lugar: desde la coordinación de escenarios y vestuario hasta la gestión de los efectos especiales y la programación de escenas clave.

Gestión de Recursos: En una producción de esta magnitud, la gestión eficiente de los recursos es fundamental. Esto incluye la gestión de presupuestos, la programación de personal y la coordinación de equipos de filmación.

Fase de Control: Monitoreo y Ajuste

Supervisión de la Producción: En esta fase, el equipo de gestión de proyectos supervisa de cerca el progreso de la producción.

Se siguen los hitos y los cronogramas, y se resuelven los problemas a medida que surgen.

Por ejemplo, durante la filmación de «The Lord of the Rings», surgieron desafíos inesperados, como condiciones climáticas impredecibles en Nueva Zelanda. Esto implicó la toma de decisiones rápidas para ajustar el cronograma y garantizar que se cumplieran los plazos.

Control de Calidad: La calidad es esencial en la producción cinematográfica. En esta etapa, se realizan revisiones de las tomas y se garantiza que la dirección artística y técnica cumpla con los estándares establecidos.

Los directores y los editores trabajan juntos para asegurarse de que la película esté tomando la forma deseada.

La película «Avatar», dirigida por James Cameron, es un ejemplo de una producción que enfocó mucho tiempo y esfuerzo en el control de calidad, lo que resultó en efectos visuales revolucionarios.

Control de Costos y Recursos: La gestión de proyectos también implica mantener un control riguroso sobre los costos y los recursos.

Durante la producción de «The Dark Knight», la gestión eficiente de recursos permitió mantener el presupuesto bajo control, a pesar de las demandas de una película de alto perfil. Esto incluyó la gestión de gastos de producción, salarios de actores y costes de efectos especiales.

Seguridad: La seguridad es una preocupación constante en la producción cinematográfica y uno de los aspectos que se toman en cuenta a la hora de gestionar los riesgos del proyecto.

Los equipos de gestión  trabajan en estrecha colaboración con especialistas en seguridad para garantizar que todas las prácticas sean seguras tanto para el elenco como para el equipo de producción.

Durante el rodaje de «The Dark Knight», se tomaron precauciones adicionales para garantizar la seguridad de los actores y del equipo durante las secuencias de acción, algunas especialmente peligrosas.

Fase de Cierre: Postproducción y Estreno

Evaluación Final: Al final de la producción, se realiza una evaluación final. Se revisa el presupuesto, el cronograma y la calidad del producto.

Los errores y los logros se documentan como lecciones aprendidas para aprender de ellos en futuros proyectos. En el caso de «Titanic», la fase de control reveló que se había superado el presupuesto inicial, pero la calidad de la película y su éxito posterior hicieron que valiera la pena.

Ajustes Finales: Si se detectan problemas o deficiencias en la fase de control, se realizan ajustes finales en la postproducción para garantizar que la película esté lista para su estreno. Esto puede implicar regrabaciones, ediciones adicionales o cambios en los efectos especiales.

Como pódeis ver, la gestión de proyectos es totalmente imprescindible para llevar a buen puerto cualquier iniciativa cinematográfica, y las buenas prácticas de gestión nos aseguran que el proyecto está controlando y gestionado en todo momento.

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PMP/CAPM, Project Management

El Arte de la Delegación en la Gestión de Proyectos: Clave para el Éxito

La gestión de proyectos puede llegar a ser compleja y requerir habilidades multifacéticas.

Entre ellas, la capacidad de delegar adecuadamente es una de las más críticas.

La delegación eficiente no solo alivia la carga del líder del proyecto, sino que también empodera a los miembros del equipo y mejora la eficiencia general.

En muchas ocasiones tenemos miedo de que la persona que vaya a ejecutar la labor no sea capaz de hacerlo o simplemente no creemos que haya alguien capacitado para hacer correctamente el trabajo.

En el artículo de hoy exploro el arte de la delegación en la gestión de proyectos y cómo puede ser la clave para el éxito y la mejora de la productividad.

La importancia de la delegación en la gestión de proyectos

La gestión de proyectos implica una variedad de tareas, desde la planificación y la asignación de recursos hasta el seguimiento del progreso y la resolución de problemas.

Los líderes de proyectos a menudo se enfrentan al desafío de equilibrar múltiples responsabilidades, y aquí es donde la delegación desempeña un papel crucial.

Delegar tareas no solo alivia la carga del líder del proyecto, sino que también aprovecha las fortalezas y habilidades individuales de los miembros del equipo.

Cuando se asigna una tarea a alguien con la experiencia o el conocimiento adecuado, se mejora la calidad del trabajo y se acelera la finalización.

Los beneficios de la delegación eficiente:

  1. Optimización de recursos: La delegación permite utilizar los recursos disponibles de manera más eficiente. Cada miembro del equipo puede contribuir en áreas donde son más competentes, lo que maximiza la productividad.
  2. Desarrollo del equipo: Delegar proporciona oportunidades para el crecimiento y el desarrollo de los miembros del equipo. A través de la asunción de responsabilidades adicionales, pueden adquirir nuevas habilidades y experiencia.
  3. Enfoque en tareas críticas: Al liberar al líder del proyecto de tareas más pequeñas y rutinarias, puede centrarse en aspectos más estratégicos y críticos del proyecto, como la toma de decisiones y la resolución de problemas.
  4. Mayor agilidad: La delegación facilita una respuesta más rápida a los cambios y desafíos inesperados. Los equipos pueden ajustarse con mayor facilidad a las circunstancias cambiantes.

Pasos para una delegación efectiva

  1. Identificar tareas adecuadas: El primer paso es determinar qué tareas se pueden delegar. Esto implica considerar la complejidad de la tarea, la experiencia requerida y la carga de trabajo actual del equipo.
  2. Seleccionar a la persona adecuada: Asignar tareas a personas con las habilidades y el conocimiento adecuados es esencial. Conocer las fortalezas individuales de los miembros del equipo facilita esta elección.
  3. Definir expectativas claras: Comunicar claramente los objetivos, los plazos y las expectativas es fundamental para evitar malentendidos. Asegurarse de que el miembro del equipo comprenda completamente la tarea asignada es esencial.
  4. Proporcionar apoyo y recursos: Asegurarse de que los miembros del equipo tengan acceso a los recursos necesarios y el apoyo adecuado es esencial para el éxito de la delegación.
  5. Seguimiento y retroalimentación: Mantener una comunicación abierta y un seguimiento regular para monitorear el progreso es crucial. Brindar retroalimentación constructiva ayuda a poder realizar ajustes si estos fueran necesarios.

Como hemos podido observar, la delegación es una habilidad esencial en la gestión de proyectos que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Dominar el arte de la delegación es un paso crucial para cualquier líder de proyectos que busque alcanzar sus objetivos de manera efectiva y eficiente.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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PMP/CAPM, Project Management

Proyecto Starlink: La Gestión de la Incertidumbre y el Riesgo

Como ya he explorado en otros artículos de mi blog, la gestión de riesgos es un punto absolutamente crucial en cualquier proyecto, especialmente en aquellos con alto grado de incertidumbre.

Hablando de incertidumbre, la exploración espacial siempre ha sido un territorio complejo y lleno de desafíos, con proyectos que a menudo se enfrentan a escenarios complejos y de difícil predicción.

En este contexto, el proyecto Starlink de SpaceX se presenta como un buen ejemplo de cómo una gestión de proyectos eficaz puede marcar la diferencia en el logro de metas ambiciosas.

Starlink es una empresa que nació como un proyecto de SpaceX (propiedad de Elon Musk) para la creación de una constelación de satélites de internet​, con el objetivo de brindar un servicio de internet de banda ancha, baja latencia y cobertura mundial a bajo costo

Todo y que ha sido un proyecto complejo y exítoso para muchos, sigue a día de hoy dando mucho que hablar.

Sin ir más lejos a finales del año pasado la NASA presentaba un informe en el que revelaba importantes preocupaciones, entre ellas el miedo a que los satélites orbitando la Tierra puedan provocar colisiones con los futuros cohetes espaciales.

También se mostró preocupación por la interferencia con telescopios espaciales y terrestres.

Aseguran desde la NASA que entre los riesgos que presentan los numerosos satélites de Starlink está la posibilidad de que estos, al reflejar la luz solar, no permitan a los telescopios observar el clima terrestre, e incluso, puedan impedir «detectar asteroides cercanos a la Tierra», algo de lo que se ha quejado también la comunidad de astrónomos en más de una ocasión.

Todo y estos puntos comentados, el proyecto Starlink es un ejemplo de éxito.

A lo largo del presente articulo, os quiero contar más cosas sobre este fascinante proyecto y cómo se aplicó la gestión de riesgos en las diferentes fases de Starlink.

Fase 1: Inicio y Planificación Estratégica

La primera fase de cualquier proyecto es crítica, y en el caso de Starlink, no fue diferente.

Antes de lanzar satélites al espacio, SpaceX tuvo que abordar una serie de desafíos clave.

Uno de los principales riesgos era la inversión financiera inicial necesaria para construir la constelación de satélites.

Elon Musk y su equipo llevaron a cabo un riguroso análisis de riesgos, identificando posibles obstáculos financieros y desarrollando estrategias para mitigarlos. Esta gestión de riesgos cuidadosa resultó en la obtención de inversiones clave y acuerdos estratégicos que permitieron el lanzamiento del proyecto.

Fase 2: Diseño y Desarrollo Tecnológico

La fase de diseño y desarrollo tecnológico de Starlink también presentaba riesgos técnicos significativos.

SpaceX tuvo que crear satélites eficientes y asequibles que pudieran comunicarse de manera efectiva entre sí y con la Tierra.

La empresa enfrentó el desafío de minimizar el costo de producción mientras mantenía altos estándares de calidad. La gestión de riesgos en esta etapa implicó la identificación temprana de problemas potenciales, pruebas rigurosas y una estrategia de desarrollo iterativa.

Por ejemplo, cuando se encontraron problemas con los primeros satélites, SpaceX pudo aplicar rápidamente correcciones y mejoras antes de continuar con el lanzamiento a gran escala.

Fase 3: Implementación de la Constelación

El despliegue de la constelación de satélites Starlink fue una empresa monumental, que involucró múltiples lanzamientos y coordinación precisa en órbita.

Los riesgos operativos en esta fase fueron más que considerables. SpaceX debía evitar colisiones en órbita, garantizar que cada satélite funcionara correctamente y mantener la seguridad en tierra.

La gestión de riesgos incluyó la supervisión constante de la salud de la constelación, la planificación de maniobras de evitación de colisiones y la implementación de protocolos de seguridad en tierra.

Estas acciones preventivas contribuyeron en gran medida a la seguridad y eficiencia del proyecto.

Fase 4: Ampliación y Comercialización

La última fase de Starlink implicó la expansión de la constelación y la comercialización de los servicios de Internet de alta velocidad.

Aquí, el enfoque de gestión de riesgos se centró en la escalabilidad, la competencia y la satisfacción del cliente.

SpaceX tuvo que abordar cuestiones como la capacidad de producción de satélites, la adquisición de clientes en todo el mundo y la respuesta a posibles desafíos regulatorios.

La gestión de riesgos incluyó enfoques como la diversificación de los lanzamientos y la adaptación continua de la estrategia de comercialización en función de las condiciones cambiantes del mercado.

La Gestión de Proyectos como Herramienta Fundamental en el proyecto Starlink

A lo largo de las diferentes fases de Starlink, la gestión de proyectos se erigió como un pilar fundamental del éxito.

Cada fase se planificó meticulosamente, con la consideración de los riesgos potenciales en cada etapa.

Además, la gestión de riesgos no se limitó a la identificación y mitigación de problemas, también incluyó una evaluación continua y la adaptación de estrategias a medida que se descubrían nuevos desafíos.

Esta flexibilidad fue esencial para superar los obstáculos que fueron apareciendo en el camino.

Lecciones Aprendidas

En el proyecto Starlink la aplicación cuidadosa de la gestión de riesgos en cada fase del proyecto fue fundamental para abordar los desafíos y garantizar el éxito.

La gestión de proyectos y riesgos en Starlink no solo es un modelo para futuros proyectos espaciales, sino también una fuente de inspiración para líderes y equipos de proyectos en todo el mundo, recordándonos que enfrentar lo desconocido con una estrategia sólida y una gestión eficaz puede conducir al éxito en cualquier desafío.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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