PMP/CAPM, Project Management

Negociar un Mejor Salario como Gestor de Proyectos

Como profesional en gestión de proyectos, sé lo importante que es sentirse valorado y reconocido por tu trabajo.

Si estás pensando en negociar un salario más alto, déjame compartirte algunos consejos que pueden ayudarte a alcanzar ese objetivo con éxito.

1. Conoce tu Valor:

Antes de iniciar cualquier negociación, tómate un momento para reflexionar sobre tus habilidades, experiencia y logros en la gestión de proyectos. Reconoce el valor que aportas a la organización y ten confianza en ti mismo.

2. Investiga el Mercado:

¿Sabes cuánto ganan otros profesionales en gestión de proyectos en tu área? Haz un poco de investigación para tener una idea clara de los rangos salariales. Esto te dará una base sólida para respaldar tus argumentos durante la negociación.

Para ello te puede ser de ayuda consultar el PMI Salary Survey o la herramienta Salary Survey Tool

3. Destaca tus Éxitos:

Durante la conversación de negociación, no tengas miedo de hablar sobre tus logros pasados y cómo has contribuido al éxito de proyectos anteriores. Cuéntales cómo tu experiencia puede ser invaluable para futuros proyectos.

4. Escoge el Momento Adecuado:

El timing lo es todo. Intenta buscar momentos oportunos para discutir tu salario, como durante revisiones de desempeño o al recibir una oferta de trabajo. Estos momentos suelen ser más propicios para tener una conversación franca sobre la compensación.

5. Mantén una Actitud Positiva:

La actitud es muy importante. Mantén una actitud positiva y abierta durante la negociación. Recuerda, estás expresando tu deseo de ser valorado adecuadamente por tu trabajo arduo y dedicación.

6. Prepárate para Compromisos:

Es posible que no obtengas todo lo que deseas en la negociación salarial, y está bien. Estar abierto a compromisos puede ser clave para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Mantén la mente abierta y sé flexible.

Aquí te pueden ayudar las técnicas avanzadas de negociación como el BATNA

7. Considera Beneficios Adicionales:

No todo se trata del salario base. Considera negociar beneficios adicionales que puedan mejorar tu calidad de vida laboral, como días de trabajo desde casa, horarios flexibles o programas de desarrollo profesional.

Recuerda, la negociación salarial es una parte natural de la progresión profesional. Con un poco de preparación y confianza en ti mismo, puedes dar este importante paso con éxito ¡Buena suerte!

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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El Modelo Híbrido en Gestión de Proyectos: ¿Es realmente una innovación?

En el mundo de la gestión de proyectos, el término «modelo híbrido» ha ganado popularidad en los últimos años, promocionado como una nueva forma de abordar la complejidad de los proyectos contemporáneos.

En la reciente encuesta sobre el estado de la profesión llevada a cabo por PMI y que analizaba en mi post anterior: PMI Pulse of the Profession 2024, se destacaba el crecimiento exponencial del modelo de gestión «híbrido» en detrimento de Agile o Waterfall.

Se nos está vendiendo como un nuevo paradigma o la solución a todos los problemas de gestión que pueda tener una organización, ahora el modelo predictivo parece estar obsoleto y Agile pasado de moda, lo que es tendencia ahora es la «híbridad», ¿pero que hay de cierto en todo esto?

Y al profundizar en el tema, surge otra pregunta crucial: ¿realmente representa una innovación radical o simplemente es una etiqueta de marketing para algo que los gestores de proyectos han estado haciendo durante décadas?

Para abordar esta cuestión, es esencial primero comprender la naturaleza y la evolución de la gestión de proyectos.

Breve historia del origen de la práctica de Gestión de Proyectos

Desde hace siglos se han llevado a cabo grandes proyectos.

Quizás el primer gran proyecto histórico remonta a la construcción de la famosa Arca de Noé, pasando por las pirámides egipcias, la gran muralla china, etc

Según los expertos el origen de la Gestión o Dirección de Proyectos puede situarse a comienzos del siglo XX, considerándose la aparición de los primeros métodos.

Podríamos situar su inicio como disciplina con la aparición del Diagrama de Gantt, en 1917.

La metodología PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) llegan a mediados de los 50.

Fue en esta década de 1950, cuando las organizaciones comenzaron a aplicar sistemáticamente las herramientas y técnicas de gestión de proyectos.

Evolución de las prácticas de gestión

A lo largo de las décadas, los gestores de proyectos han enfrentado una diversidad de desafíos, desde la gestión de recursos limitados hasta la adaptación a cambios imprevistos en el entorno del proyecto.

En respuesta a estas demandas, los enfoques de gestión de proyectos han evolucionado constantemente, adoptando nuevas metodologías y herramientas para mejorar la eficiencia y la efectividad.

Desde los primeros días de la gestión de proyectos, se ha reconocido la importancia de adaptar las prácticas de gestión a las características específicas de cada proyecto.

Los enfoques tradicionales, como el modelo en cascada, enfatizaban la planificación exhaustiva y la secuenciación de tareas.

Sin embargo, con el tiempo, se hicieron evidentes algunas limitaciones de este enfoque (a veces aplicado de manera excesivamente rigurosa), especialmente en entornos donde la incertidumbre y la complejidad eran la norma.

Como respuesta a estas limitaciones, surgieron practicas ágiles, como Scrum y Kanban, que priorizaban la flexibilidad, la colaboración y la capacidad de respuesta al cambio.

Estos enfoques se convirtieron en pilares fundamentales para proyectos con requisitos volátiles o en entornos donde la innovación y la velocidad eran críticas.

El ¿Nuevo? Modelo de Gestion Híbrido

El enfoque de gestión híbrido reconoce que estos enfoques no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Los gestores de proyectos han aprendido a aprovechar lo mejor de ambos mundos, integrando prácticas ágiles en entornos tradicionales y viceversa.

Este enfoque pragmático, centrado en adaptar la gestión a las necesidades específicas de cada proyecto (algo que se viene haciendo desde los años 50) sienta las bases del modelo híbrido de gestión.

El modelo híbrido no es una nueva metodología revolucionaria, sino más bien una evolución/adaptación natural de la gestión de proyectos en respuesta a la creciente complejidad y diversidad de los proyectos, y es algo que de alguna manera se ha venido realizando desde siempre en la gestión de proyectos.

El enfoque híbrido, combina elementos de enfoques tradicionales y ágiles, permitiendo a los gestores de proyectos diseñar estrategias personalizadas que se adapten mejor a las demandas de cada proyecto.

Sin embargo, no se puede ignorar que el término «modelo híbrido» se haya convertido en una etiqueta de marketing en algunos contextos, ya sea para vender nuevos productos, estándares, cursos o simplemente para estar «a la moda» como ya sucedió en su momento con Agile.

En conclusión, el modelo híbrido de gestión de proyectos representa más una evolución lógica que no una revolución en la disciplina de gestión de proyectos.

Y esto no es ninguna novedad, ya que los gestores de proyectos han estado adaptando sus prácticas a las necesidades específicas de cada proyecto durante décadas, integrando elementos de diferentes enfoques para lograr el éxito.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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PMI Pulso de la Profesión 2024 – Resumen Ejecutivo

Ya tenemos aquí la nueva edición del «PMI Pulse of the Profession – 2024«

Tal y como os indicaba en el artículo de mi blog de la semana pasada, se observa un declive en los últimos años de la implantación tanto de prácticas 100% Agile (por ej Scrum), como de prácticas 100% Predictivas, estando en aumento cada vez más el enfoque híbrido, basado en el «Tailoring» y adaptación al contexto.

Esto tiene mucha lógica, dado que no es lo mismo desarrollar un software que construir 5 torres de 60 pisos en Dubai.

Al igual que un equipo de especialistas médicos tienen que elegir a su equipo, el enfoque y herramientas más adecuadas ya sea que vayan a operar a un paciente por una cardiopatía o por una enfermedad oftalmológica, los PMs debemos adaptarnos también al contexto donde operamos.

¿Que puntos esenciales destaca el nuevo informe del Pulso de la Profesión?

  • Como indicaba arriba los enfoques híbridos en la gestión de proyectos han avanzado enormemente en poco tiempo. Ahora son más prevalentes que el enfoque puramente Ágil y están en camino de superar al Predictivo como el enfoque que se utiliza con más frecuencia.
  • Existen diferencias significativas por sectores industriales: Ágil es más prevalente en Servicios Financieros, Híbrido en Farmacéutica, y Predictivo en Construcción.
  • Hoy en día, aproximadamente el 61% de los profesionales de proyectos trabajan de forma remota al menos parte del tiempo.
  • En general, los líderes senior mantienen menos confianza que los profesionales de proyectos sobre la efectividad del trabajo remoto.

¿Que recomendaciones se desprenden del análisis de la profesión?

  • Tener en cuenta que los equipos de proyecto están logrando niveles comparables de rendimiento con enfoques ágiles, híbridos y predictivos. Elegir el enfoque correcto de gestión de proyectos es el punto de partida pero no es suficiente para dar a la organización una ventaja en términos de aumentar las tasas de rendimiento del proyecto.
  • Superar la brecha de percepción de liderazgo en torno al mito de que la ubicación del trabajo afecta la productividad y la efectividad. Los líderes necesitan capacitar a los equipos para elegir la forma correcta de trabajar y pensar más allá de los modelos tradicionales centrados en la oficina.
  • Promover un enfoque holístico para proporcionar habilitadores críticos que ayuden a los equipos a empoderarse más; desarrollar nuevas habilidades; fomentar la cultura y la resiliencia; y practicar una actitud de aprendizaje continuo. Este enfoque dará a la organización una ventaja y contribuirá a tasas de rendimiento del proyecto más altas.

Puedes consultar y descargar gratuitamente el informe completo del Pulso de la Profesión aquí: Pulse of the Profession® 2024

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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El Declive de Scrum y las Prácticas Ágiles en Las Organizaciones

Últimamente leo y escucho en círculos profesionales cercanos que las prácticas ágiles, concretamente Scrum, que habían arrasado hace unos años en muchos sectores, están viendo frenada su implantación masiva.

Esto ya se veía venir, ya que como con cualquier otra práctica o tecnología, cuando algo se pone de moda, se acaba «pervirtiendo»

Yo personalmente soy defensor, de que muchas de las prácticas que se han etiquetado como ágiles, no son ni más ni menos que buenas prácticas de gestión que se venían aplicando desde hace decadas.

Por ejemplo, las famosas «dailys» o «restrospectivas» o «entregas incrementales» para mi eran ya prácticas habituales en entornos etiquetados como «tradicionales»

¿Que ha sucedido con Agile?

En el mundo empresarial contemporáneo, la implementación de metodologías y prácticas ágiles ha sido ampliamente adoptada como una forma de mejorar la eficiencia, la flexibilidad y la capacidad de respuesta de las organizaciones.

Entre estos enfoques, Scrum ha sido uno de las más populares y ampliamente utilizados.

Sin embargo, últimamente, hemos sido testigos de una ralentización en esta adopción, hasta ahora bastante masiva.

Scrum, con sus roles definidos, eventos y artefactos, ha sido aclamado como un enfoque efectivo para la gestión de proyectos complejos. Sin embargo, su implementación no siempre ha sido exitosa.

Una de las razones fundamentales de su declive radica en una comprensión superficial y una aplicación inadecuada por parte de las organizaciones.

Demasiado a menudo, Scrum se adopta como una moda pasajera, sin un compromiso real con los valores y principios ágiles subyacentes.

Esto ya lo denuncié en su día (hace casi 5 años) cuando publiqué mi artículo sobre ello: Aberraciones de la «moda» Agile | No todo lo que brilla es oro

¿Por que no está funcionando Scrum en las organizaciones?

Una de las principales causas de la decadencia del marco de Scrum es la falta de comprensión de que Scrum es más que simplemente seguir un conjunto de reglas y ceremonias.

Scrum se basa en valores como la transparencia, la colaboración, el enfoque en el cliente y la adaptabilidad al cambio.

Cuando estas bases se descuidan, Scrum se convierte en una cáscara vacía, incapaz de brindar los beneficios esperados.

Además, la rigidez organizacional y la resistencia al cambio también han contribuido al declive de Scrum y las prácticas ágiles.

Muchas organizaciones adoptan Scrum con la esperanza de obtener resultados rápidos y tangibles, pero se encuentran con obstáculos internos que dificultan la implementación exitosa.

La cultura empresarial arraigada en estructuras jerárquicas y procesos burocráticos a menudo choca con los principios ágiles, lo que dificulta la adopción y la sostenibilidad a largo plazo.

Otro factor que ha contribuido al declive del marco de Scrum es la falta de atención a la mejora continua.

Scrum promueve la inspección y adaptación constantes, pero muchas organizaciones se estancan una vez que implementan el marco, sin buscar formas de optimizar y refinar sus procesos.

La falta de liderazgo comprometido y el apoyo insuficiente de la alta dirección también han desempeñado un papel significativo en el declive de Scrum y las prácticas ágiles.

Para que Scrum tenga éxito, se requiere un cambio cultural profundo y un compromiso en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, cuando los líderes no respaldan plenamente la transformación ágil o no están dispuestos a cambiar ellos mismos, la implementación de Scrum está condenada al fracaso desde el principio.

¿Cuál es la solución al declive?

A pesar de estos desafíos, no todo está perdido para Scrum y las prácticas ágiles en las organizaciones.

Las organizaciones deben estar dispuestas a adaptar Scrum y otras metodologías ágiles según sus necesidades específicas.

No existe un enfoque único que funcione para todas las organizaciones, y es importante experimentar, aprender de los fracasos y ajustar continuamente los procesos para mejorar.

En conclusión, si bien el declive del marco de Scrum y las prácticas ágiles es una tendencia preocupante en el panorama empresarial actual, aún hay esperanza para su revitalización.

Sin embargo, esto requerirá un compromiso renovado, una comprensión más profunda y un enfoque más flexible por parte de las organizaciones que deseen cosechar los verdaderos beneficios de la agilidad en el mundo empresarial de hoy.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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Cómo Calcular la Ruta Crítica en un Proyecto: Guía Práctica

Una herramienta crucial en la planificación de un proyecto es la identificación de la ruta crítica, que como bien indica su nombre ayuda a determinar las actividades que son más críticas para la finalización del proyecto.

Aunque es un elemento de gran importancia para la gestión de los tiempos en el proyecto, en muchas ocasiones se desconoce su uso y de ahí que haya considerado interesante dedicarle el artículo de hoy a trabajar el concepto.

En este artículo, exploraremos qué es, cómo calcularla y su importancia, todo ello ilustrado con un ejemplo práctico, ¡Vamos a ello!

¿Qué es la Ruta Crítica?

La ruta crítica en un proyecto es la secuencia de actividades que determina la duración más corta posible para completar el proyecto en su totalidad.

Estas actividades no pueden retrasarse sin afectar el calendario general del proyecto. En otras palabras, son los pasos que no tienen margen de tiempo para retrasos si se quiere cumplir con la fecha de finalización del proyecto.

Cómo Calcular la Ruta Crítica:

  1. Identificar las actividades: Enumera todas las actividades necesarias para completar el proyecto y establece sus dependencias. Utiliza un diagrama de red de actividades (PERT, por sus siglas en inglés) o un diagrama de Gantt para visualizarlas.
  2. Determinar la duración de cada actividad: Estima el tiempo necesario para completar cada actividad. Es importante ser realista y considerar posibles contratiempos.
  3. Establecer las dependencias: Identifica qué actividades deben completarse antes de que otras puedan comenzar. Esto te ayudará a establecer la secuencia de actividades en tu proyecto.
  4. Calcular el camino crítico: Utiliza el método del camino más largo para identificar la ruta crítica. Suma la duración de todas las actividades en cada camino posible a través del proyecto y encuentra el camino más largo. Este será tu ruta crítica.
  5. Revisar y ajustar: Una vez identificada la ruta crítica, revisa si hay actividades que puedan acelerarse o reorganizarse para reducir la duración total del proyecto. Esto puede ayudarte a mejorar la eficiencia y minimizar el riesgo de retrasos.

Importancia de la Ruta Crítica:

La ruta crítica es crucial para la gestión eficaz de proyectos por varias razones:

  • Planificación de recursos: Permite asignar recursos de manera eficiente, centrándose en las actividades más críticas.
  • Gestión de riesgos: Identifica los puntos críticos donde cualquier retraso puede tener un impacto significativo en la fecha de finalización del proyecto.
  • Tomar decisiones informadas: Proporciona una guía clara sobre dónde enfocar los esfuerzos para mantener el proyecto en curso y cumplir con los plazos establecidos.

Ejemplo:

Imaginemos un proyecto de construcción de una casa. Algunas actividades podrían incluir la preparación del terreno, la construcción de los cimientos, la instalación de servicios públicos, la estructura del edificio y los acabados interiores.

Si la instalación de servicios públicos y la estructura del edificio son las actividades más largas y críticas, entonces formarán la ruta crítica del proyecto.

Esto implica que cualquier retraso en estas actividades afectará a la fecha fin del proyecto, si embargo, si se retrasan las otras actividades que no forman parte de la ruta crítica, esto no afectaría a la fecha fin del mismo (siempre y cuando estos retrasos no sean mayores que la holgura calculada para esas actividades).

En la mayoría de proyectos, dado que la planificación inicial se ve impactada por eventos no identificados inicialmente, como algunos riesgos del proyecto, la ruta crítica puede variar a lo largo del proyecto y es necesario ir supervisándola y gestionandola en todo momento.

En resumen, calcular la ruta crítica es esencial para la gestión efectiva de proyectos.

Al identificar las actividades más críticas y el tiempo necesario para completarlas, podemos tomar decisiones informadas para garantizar el éxito del proyecto en su conjunto.

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Entendiendo las Diferencias entre Proyectos, Programas y Portfolios

En el mundo de la gestión empresarial, es fundamental comprender las diferencias entre proyectos, programas y portfolios.

A menudo, estos términos se utilizan indistintamente, lo que puede llevar a confusión.

Sin embargo, cada uno tiene un propósito específico y características distintivas que los hacen únicos.

En en el artículo de hoy, exploraré las diferencias y os propocionaré ejemplos concretos para ilustrar cada concepto.

1. Proyectos:

Un proyecto es un esfuerzo temporal con un inicio y un final definidos, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Los proyectos están diseñados para lograr objetivos específicos y suelen estar limitados por recursos como tiempo, presupuesto y alcance.

Ejemplo: Construcción de un puente. Este proyecto tiene un inicio claro (cuando se aprueba el diseño) y un final definido (cuando se completa la construcción). Los objetivos son claros: construir un puente que conecte dos puntos separados por un río, dentro del presupuesto asignado y en el plazo acordado.

2. Programas:

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre sí, coordinados y gestionados de manera integrada para lograr beneficios que no se obtendrían si los proyectos se gestionaran de forma independiente.

Los programas suelen tener objetivos estratégicos a largo plazo y pueden abordar áreas complejas y multifacéticas de una organización.

Ejemplo: Implementación de un sistema de gestión empresarial (ERP). Este programa puede incluir varios proyectos individuales, como la actualización de software, la formación del personal y la integración de procesos. Cada proyecto contribuye al objetivo general del programa, que es mejorar la eficiencia operativa y la visibilidad de la información en toda la organización.

3. Portfolios:

Un portfolio es un conjunto de programas, proyectos y otros trabajos relacionados que se gestionan de manera coordinada para alcanzar objetivos estratégicos específicos.

Los portfolios permiten a una organización priorizar y gestionar inversiones en diferentes iniciativas para maximizar el valor y alinear los esfuerzos con la estrategia empresarial.

Generalmente los portfolios se definen a nivel de gerencia, dado que como indico arriba están alineados a los objetivos estrátegicos de negocio de la organización.

Ejemplo: Portfolio de productos de una empresa de tecnología. Este portfolio puede incluir múltiples programas y proyectos relacionados con el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, así como la mejora de los productos existentes. La gestión del portfolio implica tomar decisiones sobre la asignación de recursos y la priorización de proyectos en función de factores como el potencial de mercado y la alineación con la estrategia empresarial.

Resumen:

Mientras que un proyecto se centra en la entrega de un resultado único, un programa coordina múltiples proyectos para lograr beneficios estratégicos, a la vez que un portfolio gestiona una colección de programas, proyectos y otros trabajos para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización en su conjunto.

Para la gestión de estos elementos, lo ideal es contar con una PMO (Oficina de Gestion de Proyectos) que nos permitirá dar soporte, coordinar y gestionar adecuadamente tanto los proyectos, como los programas y portfolios de la organización.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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Gestor de Proyectos en 2024: 7 Competencias Clave para el Éxito

En el dinámico mundo empresarial actual, la gestión de proyectos se ha vuelto una disciplina fundamental para el éxito de las organizaciones.

Vivimos en la era de la economía de proyectos donde las personas somos los artífices de generar valor, transformando nuestras ideas en realidad a través de diferentes metodologías para la planificación y desarrollo de proyectos.

Con la evolución constante de la tecnología, la globalización y las demandas cambiantes de los clientes, los gestores de proyectos enfrentamos desafíos cada vez más complejos.

En este contexto, es crucial que los profesionales que nos dedicamos a la gestión de proyectos, trabajemos una serie de competencias clave para destacar en el panorama actual.

En el artículo de hoy, os presento algunas de las competencias más importantes que un gestor de proyectos debe poseer en 2024.

1. Habilidades Tecnológicas Avanzadas:

En el año 2024, la tecnología sigue desempeñando un papel central en la gestión de proyectos.

Los gestores deben tener un conocimiento adecuado de las herramientas de gestión de proyectos basadas en la nube, inteligencia artificial, análisis de datos y automatización.

La capacidad para adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías y aprovecharlas para mejorar la eficiencia y la productividad es esencial.

2. Pensamiento Estratégico:

Los gestores de proyectos deben ser capaces de ver el panorama general y comprender cómo sus proyectos contribuyen a los objetivos estratégicos de la organización.

Esto implica la capacidad de alinear los proyectos con la visión y misión de la empresa, anticipar posibles obstáculos y diseñar estrategias para superarlos.

3. Gestión del Cambio:

La capacidad de liderar y gestionar el cambio es esencial en un entorno empresarial en constante evolución.

Los gestores de proyectos deben ser hábiles para comunicar efectivamente los cambios, gestionar la resistencia y garantizar una transición suave.

La agilidad organizacional y la capacidad de adaptarse a nuevos escenarios son competencias cruciales en 2024.

4. Habilidades de Comunicación Mejoradas:

La comunicación efectiva es clave en cualquier gestión de proyectos exitosa.

Los gestores deben ser capaces de comunicarse clara y concisamente con diversos stakeholders, incluyendo equipos internos, clientes, proveedores y otros interesados.

Además, la habilidad para utilizar herramientas de comunicación virtual se ha vuelto aún más importante en un mundo donde el trabajo remoto es cada vez más común.

5. Enfoque en la Gestión de Riesgos:

La incertidumbre es una constante en los proyectos, y los gestores deben ser capaces de identificar, evaluar y gestionar los riesgos de manera proactiva.

La capacidad de desarrollar planes de contingencia efectivos y tomar decisiones informadas frente a situaciones imprevistas es una competencia crucial en 2024.

6. Liderazgo Colaborativo:

El enfoque jerárquico tradicional ha evolucionado hacia un liderazgo más colaborativo.

Los gestores de proyectos deben ser líderes que inspiren y motiven a los miembros del equipo, fomentando un ambiente de trabajo colaborativo donde se valoren las contribuciones de todos.

7. Competencia Intercultural:

En un mundo globalizado, los equipos de proyectos a menudo están formados por personas de diferentes culturas y backgrounds.

La competencia intercultural es esencial para comprender y superar las barreras culturales, facilitando una comunicación y colaboración efectiva en entornos multiculturales.

Conclusión:

En este 2024, el gestor de proyectos no solo debe tener habilidades técnicas sólidas, sino también habilidades blandas y una mentalidad estratégica.

La capacidad para adaptarse a los cambios tecnológicos, liderar equipos de manera efectiva y gestionar riesgos de manera proactiva son competencias esenciales en este entorno empresarial dinámico.

El desarrollo continuo de estas habilidades permitirá a los gestores de proyectos destacar y prosperar en sus roles en el futuro.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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10 Consejos para Desarrollar una Work Breakdown Structure (WBS)

La Work Breakdown Structure (WBS), también conocida en español como EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) es una herramienta esencial en la gestión de proyectos, proporcionando una visión detallada y estructurada del alcance del trabajo.

Como Project Manager, entender cómo crear una WBS efectiva es crucial para el éxito del proyecto.

En el artículo de hoy, te presento consejos y técnicas clave para desarrollar una WBS que sirva como base sólida para la ejecución y control del proyecto:

1. Comprensión Profunda del Proyecto:

Antes de comenzar a construir la WBS, es crucial tener una comprensión profunda del proyecto.

Realiza entrevistas con los stakeholders, revisa la documentación del proyecto y asegúrate de tener una visión clara de los objetivos y entregables.

2. Identificación de Entregables:

Enfócate en identificar los entregables clave del proyecto. Estos pueden incluir productos, resultados o servicios que el cliente espera recibir. Divídelos en niveles más bajos de detalle hasta obtener paquetes de trabajo manejables.

3. Descomposición Jerárquica:

Utiliza la técnica de descomposición jerárquica para dividir los entregables en tareas más pequeñas y manejables. Este enfoque de «de arriba hacia abajo» permite una visión clara de la relación entre los diferentes elementos del proyecto.

Ej: En un proyecto de software la fase inicial podría incluir entregables como «Requerimientos del Sistema», «Diseño de la Arquitectura» y «Plan de Pruebas». Después, estas categorías se descompondrían en tareas específicas, como «Identificación de Requerimientos», «Creación de Diagramas de Flujo» y «Especificación de Casos de Prueba».

Ej2: Consideremos un proyecto de desarrollo de un parque temático. La fase inicial podría incluir entregables como «Diseño Conceptual», «Planificación de Atracciones» y «Infraestructura Básica». Después, estas categorías se descompondrían en tareas específicas, como «Creación de Conceptos de Atracciones», «Selección de Ubicaciones para Atracciones» y «Diseño de Red de Servicios Públicos».

4. Estructura de Fases:

Una opción es organizar la WBS en fases que representen las etapas naturales del proyecto. Esto facilita la gestión y el seguimiento, ya que cada fase puede tener sus propios hitos y criterios de éxito.

5. Utiliza Verbos de Acción:

Al describir las tareas en la WBS, utiliza verbos de acción claros. Esto ayuda a definir las actividades de manera precisa y facilita la asignación de recursos y la evaluación del progreso.

6. Consulta con Expertos del Dominio:

No dudes en buscar la opinión de expertos del dominio para garantizar que la descomposición de tareas sea precisa y completa. La colaboración con aquellos que tienen conocimientos especializados suele mejorar significativamente la calidad de la WBS.

7. Consulta Documentación Específica:

Tienes diversas herramientas y repositorios que te pueden ayudar a entende como realizar una completa y detallada WBS para tu proyecto, entre otras las biblioteca profesional de PMI, por ej el Practice Standard for WBS (Tercera Edición) (se requiere ser socio de PMI para acceder a la consulta y descarga de la publicación).

También puedes ayudarte de herramientas de IA como ChatGPT o el nuevo PMI Infinity (IA específica para gestores de proyecto con acceso a miles de documentos de PMI y otras referencias contrastadas del área).

Si quieres entender como la IA te puede ayudar en tu día a día como Gestor de Proyecto, te recomiendo nuestro Curso Online de IA para Gestores de Proyecto (Ahora con una oferta especial de lanzamiento de 65 EUR y acceso de por vida a todos los contenidos, incluyendo actualizaciones y mejoras)

8. Herramientas de Software:

Utiliza herramientas de software especializadas para la creación y gestión de la WBS.

Estas herramientas facilitan la colaboración, permiten la actualización dinámica y proporcionan una visión clara de la estructura del proyecto. Puedes ver algunas herramientas de software habituales aquí: 10 Aplicaciones para la Gestión de Proyectos

9. Revisión Continua:

La WBS no es estática; debe evolucionar con el proyecto. Realiza revisiones regulares para ajustar la estructura a medida que se obtiene más información y se toman decisiones clave.

10. Comunicación Efectiva:

Comunica la WBS de manera efectiva a todos los miembros del equipo y stakeholders. Una comprensión clara de la estructura del proyecto ayuda a alinear a todos hacia los objetivos comunes.

La inversión de tiempo y esfuerzo en la construcción de una WBS bien definida se traducirá en una gestión más efectiva del proyecto.

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Lecciones Aprendidas: Éxito y Fracaso en la Gestión de Proyectos

Como ya sabrás, la gestión de proyectos es una disciplina donde el aprendizaje constante es clave.

Dicho esto, no deberíamos tener miedo a equivocarnos ni a fracasar, sino entenderlo como un camino necesario para llegar a nuestro objetivo.

En las organizaciones, se debería potenciar el probar cosas y no castigar el error, es decir crear un entorno psicológico seguro donde los integrantes de los equipos puedan innovar, hacer experimentos, errar y aprender de sus errores sin miedo al castigo.

Examinar proyectos exitosos y, quizás aún más valioso, aquellos que han enfrentado desafíos significativos, puede proporcionar una visión profunda de las mejores prácticas y los posibles obstáculos.

A través de estudios de caso, podemos extraer lecciones valiosas que pueden ser aplicadas en futuros proyectos.

En el artículo de hoy exploraremos ejemplos concretos de éxitos y fracasos en la gestión de proyectos:

Éxito: El Proyecto «Curiosity» de la NASA

El rover «Curiosity» de la NASA es un ejemplo de gestión de proyectos excepcional.

La misión tenía como objetivo explorar Marte y responder preguntas fundamentales sobre la posibilidad de vida en el planeta rojo.

El éxito de este proyecto se atribuye a una planificación meticulosa, comunicación efectiva y adaptabilidad. La NASA implementó revisiones regulares y flexibilidad para abordar los desafíos inesperados, como problemas técnicos y condiciones atmosféricas cambiantes.

Lección Aprendida: La adaptabilidad y la planificación exhaustiva son fundamentales. En proyectos complejos, la capacidad de ajustarse a las circunstancias cambiantes es tan importante como tener un plan inicial sólido.

Fracaso: El Proyecto de la Bolsa de Londres (Taurus)

En la década de 1990, la Bolsa de Londres lanzó el proyecto Taurus con la intención de modernizar y agilizar su sistema de liquidación de valores.

Sin embargo, el proyecto resultó ser un fracaso costoso y se abandonó después de años de desarrollo y gastos significativos.

La falta de comprensión de los requisitos del usuario, la gestión ineficaz de las expectativas y la falta de alineación con los objetivos comerciales fueron factores clave en su fracaso.

Lección Aprendida: La comunicación efectiva y la alineación con los objetivos comerciales son cruciales. Un proyecto puede perderse fácilmente en la implementación técnica si no se mantiene una conexión clara con las metas comerciales y las necesidades reales de los usuarios.

Éxito: La Construcción del Puente Akashi Kaikyō en Japón

El Puente Akashi Kaikyō es un testimonio de gestión de proyectos exitosa en ingeniería civil.

A pesar de enfrentar desafíos como terremotos y fuertes corrientes marinas, el puente se completó en 1998.

La clave del éxito fue una gestión de riesgos efectiva, una planificación detallada y la implementación de tecnologías innovadoras.

Lección Aprendida: La gestión de riesgos y la innovación son esenciales. Comprender y mitigar los riesgos potenciales, así como adoptar tecnologías innovadoras, puede marcar la diferencia en proyectos de gran envergadura.

Fracaso: El Proyecto del Aeropuerto de Berlín-Brandeburgo

El Aeropuerto de Berlín-Brandeburgo es un caso de estudio de fracaso en la gestión de proyectos. Inicialmente programado para abrir en 2011, el proyecto se retrasó repetidamente debido a problemas técnicos, mala planificación y falta de coordinación entre los equipos de construcción.

Los costes se dispararon y la reputación del proyecto se vio seriamente afectada.

Lección Aprendida: La coordinación y la planificación efectiva son cruciales. La falta de comunicación entre equipos y la planificación inadecuada pueden llevar a retrasos significativos y problemas financieros.

En conclusión, aprender de los éxitos y fracasos en la gestión de proyectos es esencial para el desarrollo continuo de esta disciplina.

Cada proyecto, ya sea exitoso o no, ofrece lecciones valiosas que pueden ser aplicadas para mejorar prácticas futuras. La clave radica en analizar críticamente cada situación, identificar factores clave y adaptar estas lecciones para prosperar en futuros desafíos.

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El Salario como Factor Higiénico y no Motivacional

En el mundo laboral, el salario desempeña un papel fundamental en la vida de los profesionales.

Sin embargo, a pesar de su importancia, la teoría de la motivación en el trabajo sugiere que el salario se considera más como un factor higiénico que como una fuente primaria de motivación.

Esta perspectiva se basa en la idea de que el salario es esencial para evitar la insatisfacción laboral, pero su impacto en la motivación intrínseca es limitado.

En el artículo de hoy exploro por qué el salario se clasifica como un factor higiénico en lugar de motivacional, y os facilito algunos ejemplos.

1. Satisfacción vs. Motivación:

El modelo de dos factores propuesto por Frederick Herzberg destaca la distinción entre factores higiénicos y motivacionales.

Los factores higiénicos, como el salario y las condiciones de trabajo, se centran en prevenir la insatisfacción, mientras que los motivacionales, como el reconocimiento y la responsabilidad, buscan impulsar la satisfacción y la productividad.

El salario, al ser esencial para cubrir las necesidades básicas, cae en la categoría de factores higiénicos.

Ejemplo Práctico: Un empleado que recibe un salario insuficiente puede experimentar insatisfacción laboral, lo que puede afectar su rendimiento y compromiso. Sin embargo, una vez que el salario alcanza un nivel adecuado para cubrir sus necesidades básicas, su motivación adicional depende de otros factores.

2. Adaptación y Relatividad:

La teoría de la adaptación sugiere que las personas tienden a acostumbrarse a su nivel de salario a lo largo del tiempo.

Lo que inicialmente puede motivar, eventualmente se convierte en la norma y pierde su capacidad para impulsar el rendimiento.

Además, la relatividad salarial juega un papel importante, ya que la percepción del salario se compara con los ingresos de otros en el mismo campo o industria.

Ejemplo Práctico: Un empleado que recibe un aumento salarial puede experimentar un aumento temporal en la motivación. Sin embargo, si sus colegas también reciben aumentos proporcionales, la motivación adicional puede disminuir a medida que la relatividad salarial se mantiene.

3. Necesidades Maslow:

La jerarquía de necesidades de Maslow sostiene que las personas tienen diversas necesidades que deben satisfacer en un orden específico.

El salario se sitúa en la base de la pirámide, cubriendo las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Si bien es esencial para satisfacer estas necesidades, no contribuye significativamente a la autorrealización, que está en la cima de la jerarquía y se relaciona con la motivación intrínseca.

Ejemplo Práctico: Un empleado cuyas necesidades básicas están satisfechas a través de un salario adecuado puede comenzar a buscar oportunidades de desarrollo profesional, reconocimiento y proyectos desafiantes para encontrar satisfacción y motivación en el trabajo.

Conclusión:

Aunque el salario es crucial para evitar la insatisfacción laboral, su capacidad para motivar intrínsecamente a los empleados es limitada.

Los factores higiénicos, como las condiciones laborales y el salario, establecen el terreno para el bienestar, pero la motivación real proviene de factores más complejos y ligados a la satisfacción personal y el crecimiento profesional.

En la gestión de recursos humanos, es esencial reconocer esta distinción para crear entornos laborales que fomenten tanto la satisfacción como la motivación de los empleados.

¿Y tú que opinas? ¿Estás de acuerdo con lo expuesto en el artículo?

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP, PM²

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