Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

Negocios en Perspectiva: Los retos en las organizaciones (Parte 2)

Continuando con el artículo de la semana pasada donde publicamos nuestro primer Podcast, hoy te hago entrega de la segunda parte.

Para los que os perdisteis la primera (podéis acceder al misma aquí) fuimos invitados al Podcast «Negocios en Perspectiva» que lidera Alex Kroger (@alexplkr) y en el cuál se tratan temas de actualidad como lo son la gestión de proyectos, la innovación, la formación, etc

En este podcast de periocidad mensual, Kroger va invitando a diferentes perfiles profesionales: emprendedores, psicólogos, profesores, directores de empresas, etc

En esta segunda parte del podcast profundizamos aún más en los temas que iniciamos la semana pasada y afrontamos los retos de las organizaciones en materia de transformación digital, gestión de proyectos, adaptación al cambio y mucho más!

–> Escucha ahora el Podcast en Youtube: Negocios en Perspectiva #13

También disponible en Ivoox: http://bit.ly/2L8wDMF

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP y Javier Pérez, PMI ACP, PSM I

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Negocios en Perspectiva: Los retos en las organizaciones

El artículo de hoy va a ser un poco diferente a lo habitual, ya que además de leerlo, vas a poder escucharlo 🙂

Hemos sido invitados al Podcast «Negocios en Perspectiva» que lidera Alex Kroger (@alexplkr) y en el cuál se tratan temas de actualidad como lo son la gestión de proyectos, la innovación, la formación, etc

En este podcast de periocidad mensual, Kroger va invitando a diferentes perfiles profesionales: emprendedores, psicólogos, profesores, directores de empresas, etc

En esta ocasión, nos ha invitado a participar al equipo de CEOLEVEL, para hablar sobre varios temas, que se han repartido en dos episodios (#12 y #13), hoy se publica el primero y la semana que viene estará disponible la segunda parte.

En estos dos episodios hablamos sobre gestión de proyectos, tradicional y agile (diferencias y virtudes).

También hablamos sobre los retos principales que afrontan las organizaciones, tales como la transformación digital, adaptación al cambio, seguridad, innovación y cultura empresarial, etc

Os dejo el link y espero que disfrutéis escuchándolo tanto o más como nosotros hemos disfrutado grabándolo 🙂

Como siempre cualquier comentario o aportación será bienvenido.

–> Escucha ahora el Podcast: Negocios en Perspectiva #12

Nota: Recuerda, la semana que viene tendrás el siguiente capítulo disponible, donde profundizaremos más en los temas tratados en este primer capítulo, así que te animo a suscribirte al Podcast.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP y Javier Pérez, PMI ACP, PSM I

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«Tailoring» El secreto del éxito en tus proyectos

Hay muchos factores que pueden afectar positivamente o negativamente al éxito de un proyecto, entre los más destacados podríamos incluir:

  • Compromiso de la alta dirección
  • Correcta elección de la metodología y el equipo de gestión
  • Involucración de los interesados

Todos estos puntos son claves para llevar a cabo un proyecto exitoso, entiendo como tal aquel proyecto que acaba con el alcance, tiempo y coste esperados, entregando un resultado de calidad y con la satisfacción del cliente.

¿Gestión tradicional o Agile?

Últimamente se viene hablando mucho de las prácticas ágiles y como estas pueden ayudar a entregar valor y en muchos casos se menosprecia la gestión más tradicional por fases o waterfall.

Desde mi punto de vista, no hay ganadores ni perdedores en la batalla del método de gestión infalible, ya que como tal no existe.

Pero si que existe el buen gestor de proyectos, con experiencia, con visión, con soft skills trabajadas a lo largo de los años, con buen juicio, con ética e integridad.

Con esto quiero decir, que como he mencionado al inicio del artículo, uno de los puntos principales es la elección de un buen equipo de gestión.

Un gestor de proyectos que tenga la experiencia suficiente para gestionar la complejidad del proyecto.

Una complejidad que se puede dar a muchos niveles:

  • Gestión de los procesos
  • Gestión de las relaciones humanas
  • Gestión de la incerteza (riesgo)

Para gestionar un proyecto complejo, necesitaremos contar con un director de proyecto experimentado, que conozca bien las diferentes herramientas y métodos de gestión (tradicional y agile).

Alguien con la capacidad de elegir el mejor enfoque en cada momento, dependiendo de factores tales como:

  • Nivel de definición del alcance
  • Nivel de variabilidad en los requisitos
  • Criticidad del Proyecto
  • Deadlines de tiempo y coste
  • Complejidad del Proyecto
  • Cultura Empresarial
  • Experiencia del equipo
  • Etc

Analizando todos estos y otros muchos factores, un buen gestor de proyectos debería ser capaz de hacer un «tailoring» adecuado al proyecto.

Con el concepto de «tailoring» me refiero a la capacidad de escoger los mejores métodos y herramientas para gestionar los diferentes niveles de complejidad del proyecto.

Y no solo escogerlos, sino adaptarlos a la realidad del proyecto. Esta adaptación de las herramientas y los procesos de gestión son desde mi punto de vista un factor determinante en el éxito de un proyecto.

Al igual que no es lo mismo comprarse un traje de oferta en unos grandes almacenes que ir a una sastrería y que te diseñen uno a medida, tampoco se puede dar una solución perfecta para todo tipo de proyectos.

Es aquí donde la experiencia y el buen hacer del «sastre» marcarán la diferencia en la calidad del resultado final.

¿Qué conocimientos debería tener todo Gestor de Proyecto?

Dicho esto, un buen profesional debería tener una combinación de experiencia y conocimientos técnicos, más un conjunto de habilidades blandas bien trabajadas.

Yo personalmente recomendaría:

  • Certificarse como PMP o CAPM: Esto dará una base de conocimiento completa el profesional: Buenas prácticas, vocabulario y estructura mental.
  • Certificarse en Agilidad: Conocer el «mindset» Agile y las diferentes herramientas, prácticas y marcos de referencia tales como Scrum, Kanban, XP
  • Potenciar y formarse en habilidades blandas: empatía, inteligencia emocional, oratoria, persuasión, liderazgo, negociación, etc

Los puntos anteriores los recomendaría a cualquier profesional que esté ejerciendo como director de proyecto o aspire a ello.

Limitarse a «vivir» de la experiencia sin formarse o quedarse solo con una visión de la gestión (ya sea la tradicional o la agile), será negativo dado que no permitirá realizar un buen «tailoring» o «traje a medida» para el proyecto, al desconocer parte de las opciones disponibles.

¿Tú que opinas? ¿Añadirías alguna otra recomendación?

Como siempre, tus comentarios son más que bienvenidos en la sección dedicada a los mismos al final de este artículo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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¿Por qué muchas empresas fallan al implementar SCRUM?

Siguiendo la línea de mi post anterior: ¿Conoces las diferencias entre gestión tradicional y agile? os traigo este nuevo artículo.

Hoy analizaré los principales puntos de fallo de las implementaciones de Scrum en las empresas.

Como sabrás (en caso contrario lee el artículo anterior) Scrum es un marco de referencia agile.

Scrum nos permite una adecuada gestión de la complejidad en proyectos donde el alcance/requisitos y/o tecnología no es tan bien definidos o sujetos a alta variabilidad.

Estos son entornos denominados «complejos» tal y como se puede observar en el esquema siguiente:

La pregunta es, si Scrum es un marco de referencia ideal para estos entornos ¿por qué muchas empresas están fallando en su implementación?

Hay muchas variables y factores que pueden afectar, a continuación os comento las más comunes:

Entender la agilidad y comunicarla adecuadamente

Este es el punto principal, antes de hacer cualquier cambio que impactará a la forma de trabajar de la organización hay que invertir tiempo en la gestión de este cambio.

Esto supone comunicar y formar a las diferentes capas de la organización, al nivel que le corresponda.

Implementar con éxito un marco de referencia como Scrum, supone que la empresa ha de «abrazar» la agilidad, compartir los valores del manifiesto agile y contar con equipos preparados para ello.

Formar adecuadamente a las personas responsables

Además de comunicar el cambio adecuadamente a todas las capas (desde dirección, mandos intermedios, equipos), será necesario formar a las personas involucradas.

Con formar no me refiero a apuntarles a un curso online o comprarles un libro, sino acompañar a la plantilla en el proceso del cambio.

Lo ideal para comenzar sería realizar formaciones presenciales de calidad (si son «in-company» mejor que mejor) donde se establezca un marco de conocimiento homogéneo a la plantilla que sirva como punto de partida.

Importante que en esta formación se hablen de temas claves sobre lo que supone ser agile, valores, «soft-skills», técnica de estimación agile, prácticas ágiles (scrum, Kanban, xp, etc)

El problema con este punto es que muchas empresas creen que con apuntarse a un curso de Scrum de 2 días o descargar y leer la guía oficial ya es suficiente para implementarlo con éxito.

Desde mi punto de vista y por mi experiencia personal, considero que hacer únicamente una formación de Scrum, te deja una visión sesgada de lo que supone ser agile.

Dicho lo anterior sería interesante recibir una formación más amplía donde se trabajen otros aspectos esenciales y se comenten otros marcos de referencia/implementaciones ágiles que muchas veces son complementarios.

Hacer correctamente el ejercicio de «Tailoring»

Con esto quiero decir, que aunque Scrum puede ser un marco de trabajo perfecto para muchos entornos (especialmente los complejos) no siempre tiene por que ser la mejor opción.

Debemos tener la capacidad y experiencia necesaria para saber elegir el mejor el conjunto de herramientas y técnicas para cada proyecto, adecuándolas a la realidad del mismo (duración, criticidad, cultura de la organización, nivel de definición de los requisitos, tamaño del equipo y sus habilidades, etc)

Esto es conocido como «tailoring» o «hacer un traje a medida» para el proyecto según las necesidades.

Si quieres profundizar en estos temas, conocer que supone ser Agile, los marcos y métodos de referencia como Scrum, Kanban, XP y mucho más no dejes de revisar nuestro Curso Agile: PMI ACP + ScrumMaster, posiblemente el curso más completo del mercado para dar el salto a la agilidad.

¿Añadirías alguna causa más? ¿Algún consejo para aquellas empresas que están en pleno proceso de transformación? ¿Quieres compartir alguna experiencia personal?

No dejes de aportar valor a la comunidad, compartiendo tus opiniones y experiencias abajo en la sección para comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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¿Conoces las diferencias entre Gestión Tradicional y Agile?

En el artículo de hoy quiero hablarte de las diferencias principales entre una gestión de proyecto tradicional (también conocida como waterfall) o una gestión Agile.

También quiero darte algunos consejos para que sepas en que casos te conviene utilizar una u otra, ya que como en otras áreas de la vida, no hay una solución mágica para todo.

Lo importante para un gestor de proyectos es contar con el mayor abanico posible de herramientas y conocimientos.

Esto nos va a permitir seleccionar los mejores planteamientos en cada caso y hacer un «tailoring» adecuado para cada proyecto, dependiendo las circunstancias.

Antes de comenzar a ver las diferencias entre una gestión de proyectos más tradicional o una basada en prácticas ágiles, me gustaría recordar que no es mejor una que otra, simplemente en algunos casos conviene usar una y en otros otra.

Diferencias principales entre la Gestión Waterfall y la Gestión Agile

Una de las principales diferencias en la gestión de proyectos empleando métodos ágiles es la elaboración progresiva.

En vez de realizar un análisis y planificación detallada al inicio del proyecto, vamos a ir trabajando en bucles (también conocidos como iteraciones o sprints)

La idea es poder adaptarse al cambio sin demasiada fricción.

Lo que se busca con la agilidad es obtener cuanto antes un producto mínimo viable que poder presentar al cliente y luego ir trabajando con incrementos de valor en cada ciclo o iteración.

No se da por válida una iteración si no aporta un valor añadido al producto del proyecto.

Después de cada iteración, se revisa lo que ha funcionado y lo que no para tenerlo en cuenta en las siguientes.

Este enfoque de elaboración progresiva basado en ciclos iterativos nos va a permitir responder al cambio mucho mejor y adaptarnos a sus consecuencias.

¿En que casos es recomendable la Gestión Agile vs la Gestión Tradicional?

Pues esto dependerá de cada situación, pero en términos generales, todos aquellos proyectos donde el alcance esté poco definido o sepamos que los cambios en el mismo van a ser muy frecuentes, tiene sentido aplicar prácticas ágiles.

Proyectos tipo desarrollo de software o de I+D son candidatos muy claros a utilizar un enfoque agile, pero no los únicos.

Realmente las prácticas e implementaciones ágiles más comunes como Scrum y Kanban, son aplicables a casi cualquier tipología de proyecto.

Por lo general vale la pena hacerse estas preguntas:

  • ¿Los requisitos y el alcance en general está bien definido y acotado por todas las partes?
  • ¿Hemos realizado un proyecto similar en el pasado y contamos con planes y lecciones aprendidas que nos pueda ayudar?
  • ¿Lo que hoy es cierto y está documentado será siguiendo cierto mañana?

Si las repuestas son positivas, apuesta por una gestión tradicional, bien planificada y por fases (waterfall) si las respuestas son negativas, opta por una gestión Agile.

¿Qué otros factores debo tener en cuenta?

Obviamente intervienen otros factores a tener en cuenta, como por ejemplo la cultura de la organización.

No es posible cambiar la manera de hacer las cosas de un día para el otro, y pasar de trabajar con un sistema de gestión tradicional a uno agile implica entre otras cosas: comunicar bien el cambio, entender el cambio y formar a las personas claves de la organización.

Si los puntos comentados en el párrafo anterior no se llevan acabo adecuadamente y dedican los recursos necesarios para apoyar la transformación, más que agilidad, estaréis implementando el caos en vuestra organización.

¡Quiero saber más sobre los métodos e implementaciones Agiles!

Espero que este artículo te ayude a entender las diferencias principales entre ambos sistemas de gestión y saber escoger el más apropiado según las circunstancias propias del proyecto y la organización.

Si quieres profundizar en estos temas, conocer que supone ser Agile, los marcos y métodos de referencia como Scrum, Kanban, XP y mucho más no dejes de revisar nuestro Curso Agile: PMI ACP + ScrumMaster, posiblemente el curso más completo del mercado para dar el salto a la agilidad.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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¿Es lo mismo Explicar que Comunicar?

En el artículo de hoy me gustaría hablar sobre el «arte de comunicar».

En la mayoría de proyectos no se le da la importancia que tiene a la gestión de las comunicaciones, ya sean orales, escritas, etc

Según el estándar de gestión de proyectos PMBOK Sexta Edición, se nos indica que el gestor de proyectos invierte aproximadamente un 90% de su tiempo en la gestión de las comunicaciones.

Esta afirmación no hace referencia a que se pase el 90% hablando o reunido, nada más lejos de la realidad, sino a que invierte gran parte de su tiempo, en recopilar, analizar información y transmitirla de manera adecuada a todos los interesados del proyecto.

¿Pero cuando hablamos de transmitirla adecuadamente de que estamos hablando en realidad?

No se trata de hablar o explicar, de exponer datos sin más, se trata de comunicar de «conectar con nuestro público»

Cuando explicamos algo, nos quedamos en la superficie del mensaje, tan solo estamos actuando como emisores de un mensaje, pero no estamos «involucrando» o «conectando» con el receptor.

Cuando comunicamos, vamos mucho más allá, conectamos con los receptores y los hacemos partícipes del mensaje.

¿Qué necesito pues para comunicar?

Para comunicar con claridad es imprescindible contar con tres capacidades:

  1. Un alto grado de conocimiento de la lengua.
  2. Un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que se va a comunicar
  3. Excelente capacidad de organización de las ideas y sintetizar el mensaje

Estas capacidades como cualquier otra se pueden desarrollar, nadie nace aprendido, sino que se hace camino al andar.

Fijaos en los políticos, la gran mayoría tienen muchas deficiencias en su oratoria, ya que están «leyendo» un documento, no creen en lo que defienden, ni muchas veces tienen un gran conocimiento del tema sobre el que pretenden comunicar.

Por eso, nos sorprendemos cuando de tanto en tanto, nos encontramos delante de un verdadero líder que conoce y cree en su mensaje y por lo tanto está comunicando y no explicando.

Es muy importante entender el valor de la comunicación y del esfuerzo que debemos hacer como gestores de proyectos para hacer de la misma nuestra herramienta de trabajo principal en el día a día.

Dicho esto, toma ahora 5 minutos de tu tiempo y analiza tus «capacidades de comunicación» y piensa en los 3 puntos comentados arriba.

¿Consideras que los dominas a la perfección? ¿o hay camino para mejorar? Si tu respuesta a la última pregunta es afirmativa, te invito a marcar un plan de acción para mejorar estas capacidades.

Acciones Recomendadas

Una muy buena idea sería valorar el trabajar los aspectos de la comunicación en grupo, uniéndote a ToastMasters una organización internacional especializada en la mejora de oratoria y la comunicación, con sedes locales en la mayoría capitales del mundo.

Si resides en España, desde el capítulo local del PMI en Madrid, organizan habitualmente sesiones de mejora de la oratoria conjuntamente con Toastmasters, os ánimo a uniros y mejorar vuestras competencias de comunicación.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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Retrospectiva ¿Qué es y qué no es?

La retrospectiva es necesaria en TODOS los proyectos sean ágiles o no.

Como concepto la retrospectiva es un momento de pausa, de reflexión, en el cuál el equipo se reúne para analizar como se están haciendo la cosas.

Investigar que ha funcionado, que no ha funcionado y como aplicar estas lecciones aprendidas para las próximas acciones.

Siempre vale la pena parar un momento «el tiempo» y pensar en como podemos mejorar.

Que NO debe ser una retrospectiva:

  • No debes ser una reunión sin sentido, donde se hablen de muchas cosas y no se tomen decisiones.
  • No debe ser una «caza de brujas», no se trata de buscar culpables, sino de buscar mejoras.

Que debería ser una retrospectiva:

  • Un momento de expresión abierta en un ambiente psicológicamente seguro.
  • Un lugar de co-creación, donde los participantes aporte su experiencia y puntos de vista.
  • Una reunión con un objetivo concreto: la mejora y aprendizaje continuo.

Habitualmente en las retrospectivas se suele dar respuesta a 3 preguntas básicas:

  • ¿Qué hicimos bien?
  • ¿Qué hicimos mal?
  • ¿Qué podemos cambiar o hacer distinto la próxima vez para mejorar?

¿Cómo podemos dinamizar una retrospectiva?

En el libro “Agile Retrospectives” de Esther Derby y Diana Larsen, se indican 5 pasos o etapas para la estructuración de las retrospectivas:

  • Preparar el escenario: El objetivo es lograr que las personas conozcan e internalicen los objetivos de la reunión y el tiempo programado.
  • Recolectar datos: Lograr capturar todos los puntos de vista, situaciones, hechos e información útil para analizar (potenciando la tormenta de ideas y la clasificación de las mismas).
  • Generar ideas: Comprender la situación del equipo y que surjan los hallazgos de posibles mejoras (para esto podemos usar diagramas tipo Fishbone y herramientas de mindmapping para profundizar en las ideas)
  • Action items: Elaborar una lista de acciones y elegir las más importantes para aplicarlas inmediatamente a nuestro trabajo.
  • Cerrar la retrospectiva: Dar por finalizado el proceso de análisis con el impulso y las ganas necesarias para realizar las acciones definidas.

Puedes ver diferentes dinámicas de grupos para gestionar las retrospectivas en tus proyectos aquí: Fun Retrospectives

Una de mis preferidas es el LSP (Lego Serious Play) que facilita la dinamización de este tipo de eventos y además es muy divertido 🙂

¿Utilizas las retrospectivas como herramienta de mejora en tus proyectos? ¿Qué técnicas aplicas para dinamizarlas?

Cuéntanos tus experiencias (buenas o malas) en la sección de comentarios abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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¿Cuál es el ROI de la Certificación PMP? ¿Es mejor opción que un Máster?

En el artículo de hoy quiero hablarte sobre el valor de la Certificación PMP y su retorno de la inversión.

¿Qué obtienes superando el examen de Certificación PMP?

  • Demuestras el conocimiento profundo del estándar de gestión PMBOK, así como las buenas prácticas y código ético de la profesión
  • Demuestras tener experiencia profesional en el área (al menos 3 años)
  • Demuestras interés por mantenerte actualizado y reciclado obteniendo una certificación de prestigio
  • Te ayuda a estructurar tu forma de trabajar, a tener un sistema de trabajo, usando buenas prácticas, herramientas y técnicas probadas por miles de profesionales.

Todo lo anterior son puntos claves para destacar en un proceso de selección.

Imagínate que eres un consultor de RRHH que tiene que filtrar 850 CVs que ha recibido para un única oferta de trabajo.. ¿como lo harías?

Pues fácil, filtrando en el sistema de recepción de candidatos por «PMP» y de esta manera los 850 pasarán a ser 30 y te aseguras que cumplan los requisitos de los 4 puntos mencionados arriba.

Obviamente el estar certificado no te garantiza un trabajo (hay que valorar experiencia, idiomas, encaje en la cultura de la organización, etc), pero si que te ayudará y mucho en el proceso.

¿Qué se valora más el PMP o un posgrado/máster en gestión de proyectos?

Pues bien, teniendo en cuenta que un posgrado te puede llevar entre 6 meses y un año en finalizarlo, y que luego a nivel de empresa se valora más estar en posesión de la Certificación PMP oficial que no de un diploma universitario de máster, la respuesta es clara.

El ROI es mucho más claro y rápido realizando una formación intensiva PMP y superando el examen, que no invirtiendo mucho más presupuesto, tiempo y esfuerzo en las otras opciones.

Adicionalmente, en muchos casos el máster o posgrado no te garantiza una formación adecuada para poder superar el examen.

Lo publicitan en su marketing, pero habitualmente la realidad es otra, hasta un 30% de mis alumnos asisten a mis cursos intensivos PMP tras haber realizado un máster o posgrado en gestión de proyectos  y no sentirse suficientemente preparados para el examen.

¿Pero el PMP no está pasado de moda? ¿Lo que se lleva ahora es Agile no?

Esta pregunta me la han hecho en más de una ocasión y demuestra un desconocimiento de la materia en cuestión.

El PMP es una certificación reconocida internacionalmente, goza de gran prestigio y cada vez en más alta demanda.

El PMP asegura un conocimiento del PMBOK, que no es una metodología, sino un estándar de gestión de proyectos, por lo tanto incluye en su última versión la agilidad dentro de los enfoques y las buenas prácticas de gestión.

Conocer el PMBOK y aplicar agilidad son temas totalmente complementarios y no excluyentes.

El problema es que con el boom de lo «Agile», hay mucho humo y una gran burbuja que en breve tiene que explotar (ver mi artículo: Scrum está de moda, pero cuidado, no lo cura todo )

Desde mi punto de vista, como profesional y formador, considero que conocer el PMBOK nos da una base teórica y unos fundamentos muy buenos para luego complementarlos con formación específica en agilidad (ya sea un curso PMI ACP o de Scrum).

Resumiendo, aunque tenga sus detractores (mayormente por desconocimiento), la Certificación PMP es una de las certificaciones «top» en el mercado, en cuanto a su prestigio, demanda y a su positivo ROI, especialmente si la comparamos con otras opciones formativas.

También parte de este prestigio se debe a su dificultad, ya que aparte de cumplir con una serie de requisitos de experiencia profesional, requiere de una preparación formal y superar un examen de 200 preguntas en 4h.. no todo el mundo se atreve con ello 🙂

Si tienes interés en conocer más sobre la Certificación PMP, sus requisitos, costes, proceso de aplicación, etc no dejes de leer la sección FAQ.

Cualquier duda no resuelta, puedes contactar conmigo directamente, o dejar tus consultas/comentarios en la sección de abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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5 Técnicas Efectivas para resolver Conflictos (Método Thomas/Kilmann)

En el artículo de hoy te hablo del conflicto y las diferentes técnicas para afrontarlo.

Antes de nada, dejar claro que un conflicto no tiene por que ser algo negativo, todo lo contrario, un conflicto bien gestionado puede resultar en una mejora de rendimiento.

Para que el resultado de la gestión del conflicto sea positivo, debemos contar con un ambiente de trabajo propicio, no tóxico y personas preparadas para gestionarlos adecuadamente.

Con lo anterior me refiero a contar con entornos de seguridad psicológica, donde no se castigue el error, donde se escuchen las opiniones de todos sin pre-juzgar y donde se hayan definido al iniciar el proyecto una serie de reglas bases (valores compartidos, sistema de resolución de conflictos, etc).

De esta manera, si ya contamos con un acuerdo inicial y todas las partes están informadas desde el primero día en relación a como se procederá en caso de conflicto, se evitarán suspicacias o posibles tratos de favor.

Dicho esto, lo primero que deberíamos hacer como directores de proyecto, es crear este documento de valores compartidos («team charter») donde dejaremos por escrito todo lo anterior.

De cara a enfocar un conflicto siempre deberemos intentar buscar una solución win-win, de manera que ambas partes se sientan escuchadas y tratar la situación con ética, profesionalidad y de manera colaborativa.

En la guía del PMBOK se mencionan diferentes técnicas de resolución de conflictos que deberás conocer para tu día a día y especialmente en el caso de estar preparando el examen de Certificación PMP.

Los psicólogos, Kenneth W. Thomas  de la Universidad de California en los Ángeles, y Ralph H. Kilmann, de la Universidad de Pittsburg desarrollaron en los años setenta el test TKI (Thomas-Kilmann Instrument) de 30 preguntas que permite ver el modo más natural de aborda un conflicto de cada persona, basándose en los diferentes enfoques de resolución de conflictos:

conflictos resolución

A continuación te describo los 5 enfoques:

La colaboración: Con este enfoque lo que buscamos es dar una solución conjunta al conflicto, buscando satisfacer a todas las partes (win-win) y tratando el conflicto de manera abierta y colaborativa. Requiere de un nivel alto de asertividad por ambas partes que ayude a encontrar puntos de unión.

La cesión: Aquí se trata de buscar también una solución, suavizando el origen del conflicto, el objetivo no es tanto ganar sino que llegar a un acuerdo. Se busca privilegiar la relación ante todo, acomodándose a las peticiones de la otra parte.

El compromiso: En este enfoque se busca un equilibrio entre ambas partes, suelen darse concesiones, cedicendo o renunciando a algo, de manera que se facilite el consenso. Se busca alcanzar un acuerdo que sirva parcialmente a ambas partes. Este acuerdo no es el mejor, sino algo que permite avanzar.

La competencia: Este sería el clásico «win-lose», una parte busca ganar en detrimento de la otra. Técnica habitualmente usada en problemas urgentes y cuando es necesario dar resolución con rapidez para evitar una situación aún más complicada.

La evasión: En este enfoque lo que se busca es intentar que el problema se solucione sin interacción por ninguna de las partes, evitándolo retardando su resolución. Se suele dar en situaciones donde se espera que el problema se solucione solo (suele ser la técnica mas ineficaz y menos recomendada, aunque algunos personajes de la escena política la suelen utilizar a menudo, intentando que se «olviden» o «solucionen solos los problemas», mientras los tapan con otras noticias más «emocionantes», las denominadas «cortinas de humo»).

Desde mi punto de vista, no hay un método perfecto para todas las ocasiones y deberemos adoptar el enfoque adecuado dependiendo el contexto, la urgencia, la criticidad y otros factores relevantes.

¿Cuál consideras que es la técnica más efectiva o que te ha dado mejores resultados? ¿Conoces o propones alguna otra técnica no mencionada en el artículo?

Como siempre, tus comentarios serán bienvenidos.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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AGILE: Lo que nadie te ha querido contar o no has querido escuchar

En el artículo de hoy y en línea con otros artículos que ido publicando a lo largo de este año sobre Agile, me gustaría revelarte algunos «secretos» sobre las prácticas ágiles que posiblemente nadie te haya contado.

En los últimos años, la presencia de la agilidad en las empresas ha aumentado de manera exponencial.

Actualmente hay pocas empresas y aún menos profesionales que no hayan escuchado hablar de las virtudes de las prácticas ágiles y sus diferentes frameworks de trabajo (Scrum, Kanban, XP, etc)

Nadie lo puede negar: La «Agilidad» está de moda, y esto positivo y a la vez es negativo.

Me explico, es positivo, dado que la filosofía de trabajo subyacente en la agilidad puede ayudar a muchas organizaciones y a profesionales de diferentes sectores a ser más eficientes en su trabajo.

Pero como ya comenté en mi artículo: «Scrum está de moda, pero cuidado, no lo cura todo» hay también mucho «humo» detrás de todo este movimiento.

agile

¿Que significa ser Agile?

Los frameworks de trabajo agile surgen del desarrollo de software como respuesta a entornos cambiantes, competitivos y con un grado importante de incerteza.

Los denominados contextos VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

La gestión agile permite que las organizaciones y sus equipos se adapten, consiguiendo la flexibilidad necesaria para conseguir la satisfacción de los clientes en estos ambientes cambiantes.

Podríamos definir el ser ágil como la capacidad de adaptación al cambio con la menor fricción posible.

El manifesto Agile (firmado en el 2001 y donde se recogen los valores los principios y valores ágiles) está centrado sobre todo en las personas, los individuos que componen los equipos de trabajo, y que ahora tienen más libertad y poder de decisión.

Hablamos de equipos auto-organizados con capacidad para impactar directamente en la experiencia de los clientes, entregando valor de manera continua y adaptándose al cambio de manera constante y efectiva.

¿Entonces cuál es el problema?

Como con cualquier otra práctica que se pone de moda (ya pasó hace unos años con el «coaching»), surgen muchos autodenominados «expertos» que venden sus conocimientos y experiencia, con el único objetivo de aprovechar el tirón del momento.

Con esto no quiero decir, que no haya excelentes profesionales consolidados en el sector, pero si que es cierto que cada mes aparecen de 2 a 3 nuevos «gurus» de la agilidad.

El intrusismo unido a la «perversión» del propio concepto, está provocando que en muchas empresas, los resultados no están siendo los esperados.

Como ya comenté en su momento, para que una organización pase de un modelo de gestión más tradicional a uno Agile, se requiere de una importante gestión del cambio a nivel de empresa, equipos, personas.

No es algo que vamos a conseguir de una semana para otra.

En una organización con un modelo de gestión tradicional, jerárquico y de control, no vamos a conseguir nada positivo en certificar a algunos empleado como «Scrum Masters» o «Product Owners» sin antes hacer una inversión importante en gestionar el cambio a nivel interno.

Si no están alineadas todas las capas organizativas (Gerencia, Mandos Intermedios, Equipos Técnicos,etc) no vamos a llegar a buen puerto.

Pues bien el recientemente etiquetado como «postureo agile» ha logrado que muchas empresas y sus equipos se autodenominen ágiles, sin muchas veces entender que significa el propio concepto.

Lo que está de moda se vende bien, pues todo proyecto o empresa innovadora ha de llevar el sello «Agile» en algún lugar, y si puede ser que se vea bien.

Luego nos encontramos con los técnicos, que de un día para otro pasan a ser «Scrum Masters» sin tener las aptitudes ideales para ello (eso sí, tienen un papel impreso que dicen que saben de eso) y cantidad de «Agile Coachs» en LinkedIn que se autodenominan expertos cuando hace unos meses no sabían ni lo que significaba la expresión, pero que tras hacer un curso de 1 semana, son los mejores coachs del sector.

La gestión de proyectos, sea con métodos más tradicionales o ágiles es un camino de aprendizaje continuo, y que abarca un abanico completo de áreas de conocimiento (gestión de alcance, riesgos, calidad, costes, cronogramas de tiempo, equipo, etc).

Conocimientos que lógicamente no vamos a conseguir únicamente con unos días de formación.

Con esto no quiero decir que no sea útil la formación, todo lo contrario es fundamental y es parte de la solución al problema, pero no va a funcionar si nos quedamos únicamente en este punto.

¿Cuál es la solución al problema?

La solución pasa por informarse bien antes de iniciar ningún procedimiento de cambio a nivel de organización y entender que el cambio se ha de dar a nivel en todos los niveles y no únicamente a nivel del equipo técnico.

Se ha de comunicar adecuadamente, se ha de formar al personal y se ha de «acompañar el cambio».

Aquí hay dos elementos importantes: formación y acompañamiento (coaching).

Por un lado hay que buscar cuál es la formación más adecuada, buscar acompañamiento externo (consultoría/coaching) de profesionales (de verdad, no de los de «tengo un papel que lo dice») que faciliten el cambio, al menos en sus fases iniciales, para luego ya seguir el proceso con personal interno bien formado y cualificado.

Finalmente recordemos también que no en todos los proyectos aplica usar prácticas ágiles, nada es negro o blanco, será pues el gestor de proyectos quien deba decidir dependiendo del contexto y su propia experiencia, que herramientas, prácticas o frameworks aplicar en cada escenario.

¿Qué opinas sobre lo expuesto? ¿Has tenido alguna experiencia positiva o negativa en relación a implementar Agile en tu organización o equipo?

Como siempre, espero vuestros comentarios, ideas y sugerencias en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP