En el artículo de hoy quiero hablarte de las diferencias principales entre una gestión de proyecto tradicional (también conocida como waterfall) o una gestión Agile.

También quiero darte algunos consejos para que sepas en que casos te conviene utilizar una u otra, ya que como en otras áreas de la vida, no hay una solución mágica para todo.

Lo importante para un gestor de proyectos es contar con el mayor abanico posible de herramientas y conocimientos.

Esto nos va a permitir seleccionar los mejores planteamientos en cada caso y hacer un «tailoring» adecuado para cada proyecto, dependiendo las circunstancias.

Antes de comenzar a ver las diferencias entre una gestión de proyectos más tradicional o una basada en prácticas ágiles, me gustaría recordar que no es mejor una que otra, simplemente en algunos casos conviene usar una y en otros otra.

Diferencias principales entre la Gestión Waterfall y la Gestión Agile

Una de las principales diferencias en la gestión de proyectos empleando métodos ágiles es la elaboración progresiva.

En vez de realizar un análisis y planificación detallada al inicio del proyecto, vamos a ir trabajando en bucles (también conocidos como iteraciones o sprints)

La idea es poder adaptarse al cambio sin demasiada fricción.

Lo que se busca con la agilidad es obtener cuanto antes un producto mínimo viable que poder presentar al cliente y luego ir trabajando con incrementos de valor en cada ciclo o iteración.

No se da por válida una iteración si no aporta un valor añadido al producto del proyecto.

Después de cada iteración, se revisa lo que ha funcionado y lo que no para tenerlo en cuenta en las siguientes.

Este enfoque de elaboración progresiva basado en ciclos iterativos nos va a permitir responder al cambio mucho mejor y adaptarnos a sus consecuencias.

¿En que casos es recomendable la Gestión Agile vs la Gestión Tradicional?

Pues esto dependerá de cada situación, pero en términos generales, todos aquellos proyectos donde el alcance esté poco definido o sepamos que los cambios en el mismo van a ser muy frecuentes, tiene sentido aplicar prácticas ágiles.

Proyectos tipo desarrollo de software o de I+D son candidatos muy claros a utilizar un enfoque agile, pero no los únicos.

Realmente las prácticas e implementaciones ágiles más comunes como Scrum y Kanban, son aplicables a casi cualquier tipología de proyecto.

Por lo general vale la pena hacerse estas preguntas:

• ¿Los requisitos y el alcance en general está bien definido y acotado por todas las partes?
• ¿Hemos realizado un proyecto similar en el pasado y contamos con planes y lecciones aprendidas que nos pueda ayudar?
• ¿Lo que hoy es cierto y está documentado será siguiendo cierto mañana?

Si las repuestas son positivas, apuesta por una gestión tradicional, bien planificada y por fases (waterfall) si las respuestas son negativas, opta por una gestión Agile.

¿Qué otros factores debo tener en cuenta?

Obviamente intervienen otros factores a tener en cuenta, como por ejemplo la cultura de la organización.

No es posible cambiar la manera de hacer las cosas de un día para el otro, y pasar de trabajar con un sistema de gestión tradicional a uno agile implica entre otras cosas: comunicar bien el cambio, entender el cambio y formar a las personas claves de la organización.

Si los puntos comentados en el párrafo anterior no se llevan acabo adecuadamente y dedican los recursos necesarios para apoyar la transformación, más que agilidad, estaréis implementando el caos en vuestra organización.

¡Quiero saber más sobre los métodos e implementaciones Agiles!

Espero que este artículo te ayude a entender las diferencias principales entre ambos sistemas de gestión y saber escoger el más apropiado según las circunstancias propias del proyecto y la organización.

Si quieres profundizar en estos temas, conocer que supone ser Agile, los marcos y métodos de referencia como Scrum, Kanban, XP y mucho más no dejes de revisar nuestro Curso Agile: PMI ACP + ScrumMaster, posiblemente el curso más completo del mercado para dar el salto a la agilidad.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

En el artículo de hoy me gustaría hablar sobre el «arte de comunicar».

En la mayoría de proyectos no se le da la importancia que tiene a la gestión de las comunicaciones, ya sean orales, escritas, etc

Según el estándar de gestión de proyectos PMBOK Sexta Edición, se nos indica que el gestor de proyectos invierte aproximadamente un 90% de su tiempo en la gestión de las comunicaciones.

Esta afirmación no hace referencia a que se pase el 90% hablando o reunido, nada más lejos de la realidad, sino a que invierte gran parte de su tiempo, en recopilar, analizar información y transmitirla de manera adecuada a todos los interesados del proyecto.

¿Pero cuando hablamos de transmitirla adecuadamente de que estamos hablando en realidad?

No se trata de hablar o explicar, de exponer datos sin más, se trata de comunicar de «conectar con nuestro público»

Cuando explicamos algo, nos quedamos en la superficie del mensaje, tan solo estamos actuando como emisores de un mensaje, pero no estamos «involucrando» o «conectando» con el receptor.

Cuando comunicamos, vamos mucho más allá, conectamos con los receptores y los hacemos partícipes del mensaje.

¿Qué necesito pues para comunicar?

Para comunicar con claridad es imprescindible contar con tres capacidades:

1. Un alto grado de conocimiento de la lengua.
2. Un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que se va a comunicar
3. Excelente capacidad de organización de las ideas y sintetizar el mensaje

Estas capacidades como cualquier otra se pueden desarrollar, nadie nace aprendido, sino que se hace camino al andar.

Fijaos en los políticos, la gran mayoría tienen muchas deficiencias en su oratoria, ya que están «leyendo» un documento, no creen en lo que defienden, ni muchas veces tienen un gran conocimiento del tema sobre el que pretenden comunicar.

Por eso, nos sorprendemos cuando de tanto en tanto, nos encontramos delante de un verdadero líder que conoce y cree en su mensaje y por lo tanto está comunicando y no explicando.

Es muy importante entender el valor de la comunicación y del esfuerzo que debemos hacer como gestores de proyectos para hacer de la misma nuestra herramienta de trabajo principal en el día a día.

Dicho esto, toma ahora 5 minutos de tu tiempo y analiza tus «capacidades de comunicación» y piensa en los 3 puntos comentados arriba.

¿Consideras que los dominas a la perfección? ¿o hay camino para mejorar? Si tu respuesta a la última pregunta es afirmativa, te invito a marcar un plan de acción para mejorar estas capacidades.

Acciones Recomendadas

Una muy buena idea sería valorar el trabajar los aspectos de la comunicación en grupo, uniéndote a ToastMasters una organización internacional especializada en la mejora de oratoria y la comunicación, con sedes locales en la mayoría capitales del mundo.

Si resides en España, desde el capítulo local del PMI en Madrid, organizan habitualmente sesiones de mejora de la oratoria conjuntamente con Toastmasters, os ánimo a uniros y mejorar vuestras competencias de comunicación.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

La retrospectiva es necesaria en TODOS los proyectos sean ágiles o no.

Como concepto la retrospectiva es un momento de pausa, de reflexión, en el cuál el equipo se reúne para analizar como se están haciendo la cosas.

Investigar que ha funcionado, que no ha funcionado y como aplicar estas lecciones aprendidas para las próximas acciones.

Siempre vale la pena parar un momento «el tiempo» y pensar en como podemos mejorar.

Que NO debe ser una retrospectiva:

• No debes ser una reunión sin sentido, donde se hablen de muchas cosas y no se tomen decisiones.
• No debe ser una «caza de brujas», no se trata de buscar culpables, sino de buscar mejoras.

Que debería ser una retrospectiva:

• Un momento de expresión abierta en un ambiente psicológicamente seguro.
• Un lugar de co-creación, donde los participantes aporte su experiencia y puntos de vista.
• Una reunión con un objetivo concreto: la mejora y aprendizaje continuo.

Habitualmente en las retrospectivas se suele dar respuesta a 3 preguntas básicas:

• ¿Qué hicimos bien?
• ¿Qué hicimos mal?
• ¿Qué podemos cambiar o hacer distinto la próxima vez para mejorar?

¿Cómo podemos dinamizar una retrospectiva?

En el libro “Agile Retrospectives” de Esther Derby y Diana Larsen, se indican 5 pasos o etapas para la estructuración de las retrospectivas:

• Preparar el escenario: El objetivo es lograr que las personas conozcan e internalicen los objetivos de la reunión y el tiempo programado.
• Recolectar datos: Lograr capturar todos los puntos de vista, situaciones, hechos e información útil para analizar (potenciando la tormenta de ideas y la clasificación de las mismas).
• Generar ideas: Comprender la situación del equipo y que surjan los hallazgos de posibles mejoras (para esto podemos usar diagramas tipo Fishbone y herramientas de mindmapping para profundizar en las ideas)
• Action items: Elaborar una lista de acciones y elegir las más importantes para aplicarlas inmediatamente a nuestro trabajo.
• Cerrar la retrospectiva: Dar por finalizado el proceso de análisis con el impulso y las ganas necesarias para realizar las acciones definidas.

Puedes ver diferentes dinámicas de grupos para gestionar las retrospectivas en tus proyectos aquí: Fun Retrospectives

Una de mis preferidas es el LSP (Lego Serious Play) que facilita la dinamización de este tipo de eventos y además es muy divertido 🙂

¿Utilizas las retrospectivas como herramienta de mejora en tus proyectos? ¿Qué técnicas aplicas para dinamizarlas?

Cuéntanos tus experiencias (buenas o malas) en la sección de comentarios abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

En el artículo de hoy quiero hablarte sobre el valor de la Certificación PMP y su retorno de la inversión.

¿Qué obtienes superando el examen de Certificación PMP?

• Demuestras el conocimiento profundo del estándar de gestión PMBOK, así como las buenas prácticas y código ético de la profesión
• Demuestras tener experiencia profesional en el área (al menos 3 años)
• Demuestras interés por mantenerte actualizado y reciclado obteniendo una certificación de prestigio
• Te ayuda a estructurar tu forma de trabajar, a tener un sistema de trabajo, usando buenas prácticas, herramientas y técnicas probadas por miles de profesionales.

Todo lo anterior son puntos claves para destacar en un proceso de selección.

Imagínate que eres un consultor de RRHH que tiene que filtrar 850 CVs que ha recibido para un única oferta de trabajo.. ¿como lo harías?

Pues fácil, filtrando en el sistema de recepción de candidatos por «PMP» y de esta manera los 850 pasarán a ser 30 y te aseguras que cumplan los requisitos de los 4 puntos mencionados arriba.

Obviamente el estar certificado no te garantiza un trabajo (hay que valorar experiencia, idiomas, encaje en la cultura de la organización, etc), pero si que te ayudará y mucho en el proceso.

¿Qué se valora más el PMP o un posgrado/máster en gestión de proyectos?

Pues bien, teniendo en cuenta que un posgrado te puede llevar entre 6 meses y un año en finalizarlo, y que luego a nivel de empresa se valora más estar en posesión de la Certificación PMP oficial que no de un diploma universitario de máster, la respuesta es clara.

El ROI es mucho más claro y rápido realizando una formación intensiva PMP y superando el examen, que no invirtiendo mucho más presupuesto, tiempo y esfuerzo en las otras opciones.

Adicionalmente, en muchos casos el máster o posgrado no te garantiza una formación adecuada para poder superar el examen.

Lo publicitan en su marketing, pero habitualmente la realidad es otra, hasta un 30% de mis alumnos asisten a mis cursos intensivos PMP tras haber realizado un máster o posgrado en gestión de proyectos  y no sentirse suficientemente preparados para el examen.

¿Pero el PMP no está pasado de moda? ¿Lo que se lleva ahora es Agile no?

Esta pregunta me la han hecho en más de una ocasión y demuestra un desconocimiento de la materia en cuestión.

El PMP es una certificación reconocida internacionalmente, goza de gran prestigio y cada vez en más alta demanda.

El PMP asegura un conocimiento del PMBOK, que no es una metodología, sino un estándar de gestión de proyectos, por lo tanto incluye en su última versión la agilidad dentro de los enfoques y las buenas prácticas de gestión.

Conocer el PMBOK y aplicar agilidad son temas totalmente complementarios y no excluyentes.

El problema es que con el boom de lo «Agile», hay mucho humo y una gran burbuja que en breve tiene que explotar (ver mi artículo: Scrum está de moda, pero cuidado, no lo cura todo )

Desde mi punto de vista, como profesional y formador, considero que conocer el PMBOK nos da una base teórica y unos fundamentos muy buenos para luego complementarlos con formación específica en agilidad (ya sea un curso PMI ACP o de Scrum).

Resumiendo, aunque tenga sus detractores (mayormente por desconocimiento), la Certificación PMP es una de las certificaciones «top» en el mercado, en cuanto a su prestigio, demanda y a su positivo ROI, especialmente si la comparamos con otras opciones formativas.

También parte de este prestigio se debe a su dificultad, ya que aparte de cumplir con una serie de requisitos de experiencia profesional, requiere de una preparación formal y superar un examen de 200 preguntas en 4h.. no todo el mundo se atreve con ello 🙂

Si tienes interés en conocer más sobre la Certificación PMP, sus requisitos, costes, proceso de aplicación, etc no dejes de leer la sección FAQ.

Cualquier duda no resuelta, puedes contactar conmigo directamente, o dejar tus consultas/comentarios en la sección de abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

En el artículo de hoy y en línea con otros artículos que ido publicando a lo largo de este año sobre Agile, me gustaría revelarte algunos «secretos» sobre las prácticas ágiles que posiblemente nadie te haya contado.

En los últimos años, la presencia de la agilidad en las empresas ha aumentado de manera exponencial.

Actualmente hay pocas empresas y aún menos profesionales que no hayan escuchado hablar de las virtudes de las prácticas ágiles y sus diferentes frameworks de trabajo (Scrum, Kanban, XP, etc)

Nadie lo puede negar: La «Agilidad» está de moda, y esto positivo y a la vez es negativo.

Me explico, es positivo, dado que la filosofía de trabajo subyacente en la agilidad puede ayudar a muchas organizaciones y a profesionales de diferentes sectores a ser más eficientes en su trabajo.

Pero como ya comenté en mi artículo: «Scrum está de moda, pero cuidado, no lo cura todo» hay también mucho «humo» detrás de todo este movimiento.

¿Que significa ser Agile?

Los frameworks de trabajo agile surgen del desarrollo de software como respuesta a entornos cambiantes, competitivos y con un grado importante de incerteza.

Los denominados contextos VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).

La gestión agile permite que las organizaciones y sus equipos se adapten, consiguiendo la flexibilidad necesaria para conseguir la satisfacción de los clientes en estos ambientes cambiantes.

Podríamos definir el ser ágil como la capacidad de adaptación al cambio con la menor fricción posible.

El manifesto Agile (firmado en el 2001 y donde se recogen los valores los principios y valores ágiles) está centrado sobre todo en las personas, los individuos que componen los equipos de trabajo, y que ahora tienen más libertad y poder de decisión.

Hablamos de equipos auto-organizados con capacidad para impactar directamente en la experiencia de los clientes, entregando valor de manera continua y adaptándose al cambio de manera constante y efectiva.

¿Entonces cuál es el problema?

Como con cualquier otra práctica que se pone de moda (ya pasó hace unos años con el «coaching»), surgen muchos autodenominados «expertos» que venden sus conocimientos y experiencia, con el único objetivo de aprovechar el tirón del momento.

Con esto no quiero decir, que no haya excelentes profesionales consolidados en el sector, pero si que es cierto que cada mes aparecen de 2 a 3 nuevos «gurus» de la agilidad.

El intrusismo unido a la «perversión» del propio concepto, está provocando que en muchas empresas, los resultados no están siendo los esperados.

Como ya comenté en su momento, para que una organización pase de un modelo de gestión más tradicional a uno Agile, se requiere de una importante gestión del cambio a nivel de empresa, equipos, personas.

No es algo que vamos a conseguir de una semana para otra.

En una organización con un modelo de gestión tradicional, jerárquico y de control, no vamos a conseguir nada positivo en certificar a algunos empleado como «Scrum Masters» o «Product Owners» sin antes hacer una inversión importante en gestionar el cambio a nivel interno.

Si no están alineadas todas las capas organizativas (Gerencia, Mandos Intermedios, Equipos Técnicos,etc) no vamos a llegar a buen puerto.

Pues bien el recientemente etiquetado como «postureo agile» ha logrado que muchas empresas y sus equipos se autodenominen ágiles, sin muchas veces entender que significa el propio concepto.

Lo que está de moda se vende bien, pues todo proyecto o empresa innovadora ha de llevar el sello «Agile» en algún lugar, y si puede ser que se vea bien.

Luego nos encontramos con los técnicos, que de un día para otro pasan a ser «Scrum Masters» sin tener las aptitudes ideales para ello (eso sí, tienen un papel impreso que dicen que saben de eso) y cantidad de «Agile Coaches» en LinkedIn que se autodenominan expertos cuando hace unos meses no sabían ni lo que significaba la expresión, pero que tras hacer un curso de 1 semana, son los mejores coaches del sector.

La gestión de proyectos, sea con métodos más tradicionales o ágiles es un camino de aprendizaje continuo, y que abarca un abanico completo de áreas de conocimiento (gestión de alcance, riesgos, calidad, costes, cronogramas de tiempo, equipo, etc).

Conocimientos que lógicamente no vamos a conseguir únicamente con unos días de formación.

Con esto no quiero decir que no sea útil la formación, todo lo contrario es fundamental y es parte de la solución al problema, pero no va a funcionar si nos quedamos únicamente en este punto.

¿Cuál es la solución al problema?

La solución pasa por informarse bien antes de iniciar ningún procedimiento de cambio a nivel de organización y entender que el cambio se ha de dar a nivel en todos los niveles y no únicamente a nivel del equipo técnico.

Se ha de comunicar adecuadamente, se ha de formar al personal y se ha de «acompañar el cambio».

Aquí hay dos elementos importantes: formación y acompañamiento (coaching).

Por un lado hay que buscar cuál es la formación más adecuada, buscar acompañamiento externo (consultoría/coaching) de profesionales (de verdad, no de los de «tengo un papel que lo dice») que faciliten el cambio, al menos en sus fases iniciales, para luego ya seguir el proceso con personal interno bien formado y cualificado.

Finalmente recordemos también que no en todos los proyectos aplica usar prácticas ágiles, nada es negro o blanco, será pues el gestor de proyectos quien deba decidir dependiendo del contexto y su propia experiencia, que herramientas, prácticas o frameworks aplicar en cada escenario.

¿Qué opinas sobre lo expuesto? ¿Has tenido alguna experiencia positiva o negativa en relación a implementar Agile en tu organización o equipo?

Como siempre, espero vuestros comentarios, ideas y sugerencias en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

En el artículo de hoy analizo una serie de técnicas y consejos para mejorar tu concentración en tus tareas del día a día.

Como sabrás para poder hacer bien nuestro trabajo como gestores de proyectos, requerimos en muchos casos de altas dosis de concentración, ya sea para analizar unas métricas, buscar soluciones a un problema o asimilar la información recibida en las reuniones con los interesados.

El día tiene 24 horas y contamos solo con 2 manos, aunque la tecnología nos permite muchas veces multiplicarlas, y hacer el trabajo de 3 o 4 personas nosotros solos.

Algunas de las técnicas que te comentaré en el artículo te pueden parecer obvias, pero es importante tenerlas en cuenta si queremos llegar a obtener elevados niveles de concentración durante la jornada laboral:

Descansar las horas suficientes:

Esto es muy importante, cada cuerpo es un mundo pero los médicos y especialistas del sueño, aconsejan dormir entre 7-8h al día.

Cuando dormimos nuestro cerebro realiza diversas funciones de limpieza, elimina aquello que no nos hace falta y ayuda a fijar la información que realmente nos interesa.

Dormir las hora necesarias, ayuda a la concentración, evita el stress y nos ayuda a estar menos irritables y responder correctamente ante situaciones complicadas.

El dormir mal o menos de 7h puede provocar estado de irritabilidad, menor capacidad de concentración, problemas para gestionar las emociones, incluso problemas oculares (irritación y visión borrosa) entre otros.

Además la falta de horas de sueño desencadena la segregación de cortisol, la hormona del estrés
y reduce los niveles de leptina, una hormona que suprime el apetito. Y, por el contrario, aumenta la cantidad de grelina, encargada de estimular el apetito (si, además de ser malo para la salud, no dormir engorda!)

El dormir bien y las horas necesarias, nos ayuda incluso a resolver problemas o tener ideas creativas que de otra manera sería imposible obtenerlas.

Cuando entramos en la fase REM (Rapid Eye Movement), nos acercamos a un estado de inconsciencia inusual que puede alterar la manera de pensar o nuestros patrones habituales.

Los sueños (incluso las pesadillas) nos puede ayudar a afrontar al día siguiente problemas y situaciones de una manera diferente o más creativa, sin que seamos conscientes de ello.

Planifica tus tareas y pon orden:

Otro punto importante, es planificar las tareas y ordenar nuestro espacio de trabajo.

Si contamos con una buena agenda/calendario, tenemos bien ubicadas las tareas a realizar y gestionamos correctamente los tiempos, esto nos permitirá enfocarnos en lo que estamos haciendo y evitar constantes interrupciones.

Para ello nos podemos ayudar con el calendario de la aplicación de correo o con algún software específico de gestión de tareas tipo «to-do» list.

En cuanto al orden, es importante tratar de tener todo lo necesario para trabajar a mano, evitando así interrupciones y contar con un espacio de trabajo despejado y limpio, sin objetos distractores cerca.

Tomar pausas cada 90 Minutos:

Está comprobado que pasados 90 minutos, la concentración se pierde, por lo que, transcurrido ese tiempo, es mejor tomar un respiro y distraerte.

Adicionalmente es recomendable moverse (aunque sea dentro de la oficina) y realizar algunos ejercicios corporales (tipo estiramiento de brazos, cervicales, etc).

Esto además de reducir la tensión muscular y relajar la vista, nos ayudará bombear más sangre hacía el cerebro (principal portador de oxígeno a nuestro cuerpo) mejorando de esta manera nuestra concentración y estado energético en general.

¿Conoces otras técnicas para ayudar a mejorar la concentración en el día a día? Si es así, no dudes en compartirlas en la sección de comentarios.

Alejandro Perez, PMP, PMI ACP

En el artículo de hoy quiero hablarte de un concepto que está bastante de moda: La felicidad en el entorno de trabajo y como esta puede afectar a la productividad de los empleados.

Ya en su momento, el Dr. Herzberg definió su teoría de factores higiénicos y factores motivacionales, donde nos quedaba claro que para estar motivados en el día a día, se han de cumplir previamente una serie de factores higiénicos: (ver más sobre la teoría de Herzberg aquí)

Dicho esto, para hacer una buena gestión de la felicidad de nuestros empleados o miembros de equipo, nos tendríamos que plantear directamente, que les haría felices.

Esta primera pregunta es esencial, ya que no todo el mundo tiene los mismos valores o definiría la felicidad de la misma manera.

En todo caso, un aumento de salario no es un factor motivacional como muchos creen, sino un factor higiénico, además de tener un efecto temporal.

En muchas ocasiones la flexibilidad horaria, el «work from home» y la conciliación trabajo/familia, son puntos que ayudan y mucho a mejorar el ambiente de trabajo y potenciar la productividad.

También el crear un ambiente de trabajo colaborativo y abierto, no tóxico, en el cuál no se castigue el error sería un factor esencial (ver más sobre «team building» y el Caso Aristóteles de Google aquí)

Está comprobado que en las organizaciones donde hay más libertad horaria y se trabaja por objetivos y no por control de horas y «presentismo», el personal es mucho más productivo y feliz.

Tengo amigos que trabajan en empresas punteras, en las cuáles hay salas de juegos, billares, futbolines, zonas de descanso (donde incluso puedes echarte una siesta) y es más, en una de ellas, incluso te ofrecen que seas tu mismo quien decida el total de días de vacaciones que quieres tomarte, sin ningún limite.

Pues bien, curiosamente, el número de días de vacaciones que se toman, es igual o menor al de las empresas donde está marcado por normativa y regulado estrictamente.

Y no solo lo anterior, sino que a algunos de ellos les he preguntado cuantas siestas se han tomado este último año o cuantas partidas de billar han hecho.. y su respuesta ha sido unánime: «siestas 0» y «el billar se ha convertido en punto de reunión» para resolver temas relacionados con el trabajo en si mismo.

Pero lo mejor de esto, es que ha sido su propia decisión, no viene forzada por una política interna o por algún jefe o superior, sino que al tener libertad de lo que puedes hacer o no hacer, muchas veces, al sentirse uno valorado y sin un control excesivo, se tiende a trabajar más y ser más productivo.

Todo lo contrario al modelo de empresa tradicional, con control de entrada-salidas, descansos, en las cuáles cualquier excusa es buena para dejar de trabajar (café, zumo, cigarro, charlas de pasillo, reuniones que se alargan horas y son nada efectivas, etc).

Aquí entra el factor psicológico, si como empleado te sientes valorado, se cumplen tus factores higiénicos y tienes libertad para gestionar tu tiempo en base a unos objetivos comunes (tuyos, de equipo y de empresa), está claro que vas a rendir mucho más que no en ambientes de control absoluto y falta de auto-gestión y libertad.

En relación a estos puntos y con el objetivo de poder medir el resultado de las prácticas anteriores, algunas empresas innovadoras han implantado controles de felicidad, en los cuáles los empleados al salir de la oficina cada día, pueden hacer click en un botón indicando su grado de felicidad de ese día en particular:

De esta manera se puede llevar un control diario, semanal, mensual.. del estado de felicidad de toda una organización y evaluar si algún cambio crítico (por ej, cambio en la gerencia o cambio de herramientas de trabajo) han afectado o influenciado en el nivel de felicidad del empleado.

El objetivo final de una correcta gestión de la felicidad es lograr mantener a las personas en un estado mental positivo que les permita realizar adecuadamente su trabajo y potenciar la productividad.

¿Tú que opinas? ¿Consideras importante gestionar la felicidad en tu empresa? ¿Conoces algún caso de éxito de implantación de estas prácticas?

Como siempre espero vuestros comentarios y aportaciones a la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Hoy os quiero hablar sobre una tendencia que vengo observando durante estos últimos años.

Cada vez son más las organizaciones que se han dado cuenta de la necesidad de contar con profesionales bien formados y con experiencia para coordinar y dirigir sus proyectos.

Debido a esta razón se observa un demanda creciente de profesionales certificados en el mercado laboral, exigiéndose habitualmente, no solo experiencia demostrada gestionando sino estar en posesión de una certificación internacional (como por ejemplo el PMP – Project Management Professional).

Algo que yo personalmente considero sería básico para una correcta gestión política, es la formación en gestión de proyectos. Al final los ministros y asesores deben gestionar diversas carteras, con múltiples proyectos, presupuestos millonarios, gran cantidad de riesgos, conflictos, etc

La cuestión clave es: ¿Están realmente formados y preparados para gestionar? ¿Han recibido formación específica? ¿Tienen experiencia previa? ¿Están certificados por algún organismo internacional?

Estoy seguro que muchos de los principales actores de nuestro actual escenario político no podrían responder si a todas las preguntas 🙁

El planteamiento es el siguiente: Si para gestionar un proyecto de 3 meses de duración y un budget de 100.000 EUR se te exige a nivel empresarial todo lo indicado arriba y más, ¿Cómo es posible que para dirigir un país y sus diferentes carteras y presupuestos millonarios no sea necesario?

El ex-presidente de los EEUU Barack Obama ya firmó a finales del 2016 la ley 1550: Program Management Improvement and Accountability Act of 2015 (PMIAA) que fomentaba la responsabilidad y las mejores prácticas en la gestión de programas y proyectos en todas las áreas del Gobierno Federal.

Sus objetivos principales eran entre otros:

• Crear de una carrera profesional formal para Project Managers en el Gobierno Federal de los Estados Unidos
• Desarrollar una política de dirección de programas basada en estándares en toda la administración federal.
• Compartir conocimiento y experiencias en gestión exitosa de proyectos a través de un consejo de agencias internas focalizado en gestión de programas y proyectos.

En España no tenemos nada parecido y considero que es algo que aportaría un gran valor añadido a los diferentes actores políticos que tienen entre sus funciones el gestionar proyectos complejos.

Existe incluso una extensión al PMBOK que define las mejores prácticas para aplicar la gestión de proyectos en el gobierno: PMBOK Government Extension 

También algunos artículos que tratan el tema en detalle como el siguiente: Implementing a project management culture in a government organization

Yo personalmente considero, que fomentar el conocimiento de gestión de proyectos en nuestros equipos políticos ayudaría y mucho a profesionalizar el sector (tal y como ya está ocurriendo en la mayoría de empresas del sector privado), además de ofrecer una imagen más profesional, seria y confiable a los diferentes partidos político y sus integrantes.

Al final, aplicar medidas de planificación, control, seguimiento, etc ayudaría a optimizar los presupuestos, a reducir la corrupción y mejorar todos los procesos que intervienen en la gestión.

Ahora que ya he expresado mi opinión, me gustaría contar con la tuya: ¿Consideras que la formación en gestión y dirección de proyectos podría ayudar a mejorar nuestro panorama político?

Por favor deja tus comentarios abajo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

En nuestro día a día como gestores de proyectos, nos vamos a encontrar con muchas situaciones complicadas en las cuáles decir «NO» nos ayudará a mantener el proyecto alineado con sus objetivos principales.

El problema es que no siempre es facil decir «NO» especialmente cuando a quien se lo tenemos que comunicar es nuestro jefe directo, cliente o patrocinador, ya que habitualmente conlleva una connotación negativa.

Un error común es decir «SI» a todo, con la buena intención de satisfacer a todas las partes, pero corrompiendo la planificación original de proyecto (ya sea en alcance, tiempo o coste), saturando al equipo con más tareas o perdiendo el foco de lo que es prioritario y lo que no lo es, etc

Muchas veces, el problema asociado a decir «NO» a alguna petición es la desinformación o fallos en los planes de comunicación del proyecto.

Me explico, antes de negarnos a algo, deberíamos analizar bien la petición y sentarnos con la otra parte para que tenga la misma información que nosotros.

Posiblemente si lo hacemos de esta manera, muchas veces el propio peticionario acabará viendo nuestro punto de vista y aceptando el «NO» como la mejor opción.

Para ello está claro que deberemos contar con la ayuda de nuestras habilidades blandas (soft skills), como son la empatía, escucha activa, persuasión, asertividad, etc a la hora de discutir/negociar con las partes implicadas.

También nos será de gran ayuda para estas situaciones contar con buenas herramientas y procesos de control (planificaciones, sistemas de control de cambios, reportes precisos, etc)

A continuación os describo algunas situaciones «clásicas» en las que como gestores de proyectos nos vamos a tener que plantear la opción de decir «NO»:

Cuando el alcance del proyecto se ve alterado: En esta situación es importante asegurarnos que existe un sistema de control de cambios, y que el peticionario del mismo lo usa adecuadamente (esto implicaría analizar el impacto del cambio antes de nada).

Cuando aparecen otros proyectos en tu portfolio más prioritarios para la organización: Importante asegurarnos que los intereses están alineados con los de la organización/patrocinadores del proyecto.

Cuando el presupuesto del proyecto va a ser superado: En este caso deberíamos hacer uso del sistema de control de cambios (como en el primer escenario) y asegurarnos que todas las partes están bien informadas antes de aceptar descartar la petición.

Cuando los beneficios del proyecto se vean comprometidos: En esta situación deberemos comunicar el problema al patrocinador para ver si es viable la continuidad del proyecto o si se debe abandonar el mismo.

Es importante también enfocar nuestra respuesta en lo que SI que podemos hacer y describir opciones.

Una técnica que suele dar buenos resultados, es no usar la expresión negativa y si la afirmativa pero con condiciones.

Por ejemplo, imagina una situación en al que el cliente te informa que necesita añadir una funcionalidad nueva que retrasaría el proyecto en 4 días, en vez de decir: «NO, no tenemos tiempo o NO, esto va a retrasar el proyecto», podríamos darle la vuelta y decir:

«SI, podríamos añadir esta nueva funcionalidad si retrasamos la puesta en producción 4 días, analizaré el impacto a nivel de presupuesto en breve y tan pronto apruebes el cambio podemos proceder»

Muchas veces, el como explicamos las cosas o las exponemos, puede afectar (y mucho) a como la otra parte lo percibe.

Estas son tan solo algunas ideas que te pueden ayudar a decir NO de manera positiva.

¿Te has encontrado en situaciones parecidas? ¿Cómo afrontas estas situaciones en las que tienes que decir NO?

Como siempre estaré encantado de leer vuestros comentarios para enriquecer la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP