PMP/CAPM, Project Management

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Hoy y con motivo del próximo Black Friday, en vez de mi artículo semanal habitual os traigo una promoción:

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PMP/CAPM, Project Management

El Fracaso es un cadaver: ¡Házle una autopsia!

Tal y como el título del artículo anuncia, hoy os quiero hablar sobre el fracaso.

Vivimos en una sociedad que premia el exitoso, al primero, al vencedor y tiende a reírse del caído, el último, el que fracasa.

Esto es un error y grave, ya que no se puede alcanzar el éxito sin pasar por el fallo, el equívoco o el fracaso.

No me refiero a que equivocarse o hacer las cosas mal sea algo bueno, pero si es algo necesario; es muy improbable que alcancemos el éxito en algo sin previamente habernos equivocado un par de veces como mínimo.

El mejor ejemplo son los científicos, que error tras error, siguen intentándolo hasta dar con su objetivo o en ocasiones por error, descubren cosas aún más espectaculares que las propias que estaban intentando lograr.

Por lo tanto, debemos enfocar el fracaso como un cadaver, en el sentido que este tiene oculta mucha información y es necesario hacerle una autopsia para entender que ha ocurrido.

Yo mismo he fracasado en mis objetivos en más de una ocasión, por ejemplo hace algunos años arranqué una startup con dos socios, un portal de reservas hoteleras que después de año y medio no supimos llevar a buen puerto.

Eso si, en el camino, sufrimos, luchamos y aprendimos muchísimo, todo ese “know-how” de ese proyecto fallido, me ha permitido más adelante enfrentarme a otros proyectos y lograr unos resultados muy prometedores que de otra manera me hubieran sido difícil o imposible de alcanzar sin esa experiencia previa.

Dicho esto, no deberíamos tener miedo a equivocarnos ni a fracasar, sino entenderlo como un camino necesario para llegar a nuestro objetivo.

En las organizaciones, se debería potenciar el probar cosas y no castigar el error, es decir crear un entorno psicológico seguro donde los integrantes de los equipos puedan innovar, hacer experimentos, errar y aprender de sus errores sin miedo al castigo (Si quieres profundizar en el concepto de seguridad psicológica, no dejes de leer mi otro post sobre el Proyecto Aristóteles en Google)

Algunas de las razones por las que deberíamos promover entornos psicológicamente seguros para nuestros equipos:

  • El fracaso es símbolo de fortaleza, los errores te hacen más fuerte
  • Si no estás cometiendo errores no lo estás intentando
  • El fracaso es una oportunidad, por ej, de aprender algo nuevo
  • El fracaso te abre horizontes y te permite pensar en nuevas soluciones a los problemas
  • Lo que te acerca al éxito es el análisis del fracaso y entender los puntos en los que se ha fallado

Dicho todo lo anterior, queda claro que no hemos de enfocar el fracaso como algo totalmente negativo, sino afrontarlo como algo necesario para mejorar, como la moneda que hay que pagar para llegar a lograr nuestros objetivos.

Aprovecho para compartir esta interesante charla TED de Pablo Foncillas (@PabloFoncillas) sobre la Gestión del Fracaso:

Espero que te haya resultado útil el artículo, ¿Qué opinas tu del fracaso? ¿Consideras que es necesario para mejorar? ¿Cómo valora y gestiona tu organización el fracaso?

Comparte tus opiniones, dejando tus comentarios abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¡¡Auditoría Fallida!! ¿Por qué el PMI ha rechazado mi aplicación a examen?

En el artículo de esta semana quiero profundizar en uno de los aspectos que más preocupa a los futuros aspirantes a PMP o CAPM, el temido proceso de aplicación a examen y la posible auditoría por parte del PMI.

Ya escribí un breve artículo donde detallaba como funciona el proceso de aplicación/auditoría, centrándome en los pasos a seguir durante el proceso: ¿Cónoces el proceso de auditoría del PMI? 

El proceso de auditoría es aleatorio y no todas las aplicaciones son procesadas y analizadas con tanto detalle (aproximadamente un 10% de candidatos son auditados) pero como buenos Project Managers que somos debemos de estar preparados y anticiparnos a los riesgos 🙂

En el artículo de hoy, me voy a centrar en aquellos casos que el PMI rechaza tras la auditoría y a explicar cuáles son las causas más comunes y lo mejor de todo, como evitarlas.

Es posible que tras enviar toda la información de experiencia requerida y documentación solicitada, recibamos por parte del PMI un correo negativo como este:

Estos son malas noticias, un “Eligibility Not Met” implica que hasta que demostremos lo contrario no somos candidatos aptos para realizar el examen.

En el caso de haber sido auditados después de haber realizado el pago, el PMI nos devolverá el importe abonado, menos una tasa de 100$ por el concepto de revisión de la aplicación.

Se pueden dar 3 escenarios:

  1. Auditoría fallida dado que la información no es exacta, falta detalle o algún documento no se ha enviado correctamente, en este caso tenemos varios intentos hasta cumplir con las demandas (eso si, nuestros 100$ por intento los vamos a perder).
  2. Auditoría fallida por no presentación de documentos, en ese caso, el PMI no nos permitirá presentarnos de nuevo hasta pasado un año
  3. Auditoría fallida por fraude, este es el peor escenario, y se daría en el caso que hayamos falsificado información o mentido en datos de nuestra experiencia, si el PMI lo constata y hay certeza del engaño, se nos prohibirá de por vida ser miembro de la asociación y poder obtener cualquier de sus certificaciones.

La mayoría de casos de auditorías fallidas se dan debido al detalle inexacto o poco preciso en la descripción de los proyectos y nuestras tareas como PM en el mismo.

La frase más importante que deberíamos recordar a la hora de cumplimentar correctamente nuestra información de experiencia en la aplicación es la siguiente:

“La descripción de nuestras tareas en el proyecto, tiene que hacer referencia a tareas de gestión, alineadas con los grupos de procesos del PMBOK (inicio, planificación, ejecución, monitorización y control, cierre)”

Algunos consejos:

  • Utiliza terminología del PMBOK al describir tu rol como PM
  • Asegurate de describir correctamente el proyecto (no confundir con mantenimientos, operaciones, etc)
  • Utiliza proyectos recientes si es posible (solo es posible presentar proyectos de los últimos 8 años) y te será más fácil de documentar y defender en caso de auditoría
  • Recuerda describir claramente tu rol como PM y no tus roles técnicos

Te recomiendo encarecidamente que leas el documento: “Things to Consider when Applying for PMP” , este es un documento oficial del PMI, que indica con detalle aquellos puntos en los que tienes que tener especial cuidado o consideración para evitar fallar la auditoria.

Si sigues todos estos pasos, estoy seguro que no tendrás ningún problema en superar el proceso y podrás presentarte a examen.

Espero que este artículo te haya resultado útil para resolver tus dudas y si tienes cualquier consulta adicional, o quieres compartir tu experiencia personal con el proceso de aplicación/auditoria puedes hacerlo en la sección de comentarios.

¡Ayuda a otros candidatos a superar su proceso de auditoría compartiendo esta información en tus redes!

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

Dar Feedback: 5 Técnicas Esenciales (Incluido el “Shit Sandwich”)

Dar feedback no es siempre una tarea fácil.

Hay muchos factores que debemos tener en cuenta, tales como el momento, la situación/contexto, factores culturales, grado de madurez del receptor, relaciones interpersonales, etc

El objetivo del feedback (o retroalimentación) no es el de criticar lo que se está haciendo mal, tampoco el de adoctrinar al otro sobre como debería hacer su trabajo, el feedback busca ayudar al receptor del mismo a mejorar.

Un error típico en el que caemos la mayoría, es el ser demasiado paternalistas, es decir, destacamos aquello que se está haciendo mal e indicamos “nuestra solución”.

Pues bien, un buen feedback no se basa tanto en dar nuestra solución sino en ayudar a que el receptor encuentro su solución.

Para que la retroalimentación funcione adecuadamente y tenga un impacto positivo se han de tomar algunos aspectos en cuenta, con el objetivo de mejorar vuestra técnica os recomiendo que probéis estos consejos:

  • Crear el espacio y el momento para dar y recibir el feedback.
  • Debemos ser claros y precisos: Ser descriptivos, no evaluativos.
  • Evitar ser paternalista
  • Evitar interferencias con los motivos intenciones o sensaciones del receptor (no intentar adivinar lo que piensa el otro, sino más bien preguntarle por su situación).
  • Describir algo sobre lo que la persona realmente pueda actuar.

Una técnica muy extendida para dar feedback “negativo” es la denominada “Shit Sandwich”

 

Esta técnica consiste en dar primero una retroalimentación positiva, para dar luego la negativa y acabar con otra positiva, dejando así un mejor sabor de boca en la persona que lo recibe.

Todo y que es una técnica muy extendida, creo que es bastante obvia, por lo que yo os aconsejaría centraros más en los puntos comentados arriba y mejorar vuestra técnica en el día a día, al final la práctica hace al maestro 🙂

Para finalizar os dejo un resumen en formato vídeo sobre los 10 errores más comunes a evitar a la hora de dar un buen feeback:

¿Añadirías alguna otra técnica o consejo? ¿Has probado a dar feedback negativo y te has encontrado en situaciones complicadas? Comparte tus experiencias o consejos con los demás lectores y participa en la discusión, dejando tu comentario abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

Proyecto Aristóteles en Google: 5 Técnicas Infalibles para el Team Building

En 1965 el Dr. Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos y distinguió inicialmente cuatro fases por las que atraviesan los grupos en su desarrollo, llegando a la conclusión que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas antes de alcanzar su máxima efectividad.

Este modelo lo traté a fondo en un artículo que publiqué en mi blog hace ya un par de años: Modelo de desarrollo de equipos de Bruce Tuckman

Pues bien, hoy os hago entrega de otro artículo que también trata sobre el desarrollo de equipos y como llegar a obtener un equipo de alto rendimiento.

Para ello me gustaría hablaros del proyecto de investigación de Google, llamado Proyecto Aristóteles, en honor a su dicho: “el todo es más que la suma de sus partes”

Este estudio se llevó a cabo durante 2 años y supuso más de 200 entrevistas con trabajadores de Google, analizando más de 250 atributos diferentes  en unos 180 equipos de trabajo.

El resultado de este estudio les permitió a los investigadores definir cuáles eran las claves principales para obtener  un equipo de alto rendimiento y fueron las siguientes:

  1. Seguridad psicológica: ¿Podemos tomar riesgos sin sentirnos inseguros o avergonzados?
  2. Confianza ¿Podemos contar los unos con los otros para realizar un trabajo de calidad en tiempo?
  3. Estructura y Claridad ¿Están los objetivos, roles y planes de ejecución claros en el equipo?
  4. El sentido del trabajo ¿Estamos trabajando en algo que nos importa a cada uno de nosotros?
  5. El impacto del trabajo ¿Creemos que el trabajo que realizamos importa?

Estas 5 claves son básicas para obtener un equipo de alto rendimiento.

Todas ellas son especialmente importantes, pero me gustaría centrarme en el concepto de seguridad psicológica, ya que es posiblemente el factor más importante y que en la mayoría de ocasiones no se tiene en cuenta.

Un equipo puede ser creativo, probar cosas nuevas y rendir a su máxima potencia si se encuentra en un entorno “seguro”, en el cuál sabe que no va a ser castigado si las cosas no salen como deberían.

Por lo general la tendencia humana es la de no hacer según que cosas, o no probar o preguntar por miedo a una reprimenda o simplemente miedo a sentirse avergonzado/quedar en evidencia.

Cuando un entorno de trabajo es competitivo pero no amenazante es cuando estamos en el buen camino, incluso hay empresas que fomentan el uso del humor (en dosis adecuadas claro está) en sus oficinas o reuniones, para evitar que la “toxicidad” predomine en el ambiente.

Está científicamente comprobado que los niveles de oxitocina crecen en nuestro cerebro cuando se ha conseguido generar un ambiente no amenazante y “divertido” donde se premia la creatividad, participación y las ideas nuevas, esto favorece la creación de nuevos lazos y niveles de confianza que permiten al equipo llegar mucho más lejos.

La pregunta entonces es:

¿Cómo puedo potenciar la seguridad psicológica en mis equipos y/o organización?

Puedes comenzar con estos puntos:

1) Enfoca el conflicto como un colaborador, no como un adversario:

Este punto va muy alineado con la idea de colaboración y resolución de problemas, ante un conflicto, plantear preguntas del tipo: “¿Cómo podemos entre todos conseguir un resultado deseable?

2) Hablar de persona a persona, teniendo en cuenta el factor empático:

Recordar que tratamos con personas como nosotros, con emociones, debemos intentar ponernos en situación del otro, confiando en su opinión como si fuera nuestra para entenderlo mejor.

3) Prevenir reacciones y tener planes de contingencia

Anticiparnos a posibles reacciones negativas o escenarios complicados, por ej: si me posiciono de esta manera, ¿cuáles pueden ser sus objeciones, cuáles deberían ser mis planteamientos entonces?

4) Reemplazar crítica no constructiva por curiosidad

Si te crees siempre en posesión de la razón absoluta o que ya sabes todo lo que el otro está pensando, no estás preparado para una buena conversación.

Debemos esforzarnos en enfocar una conversación desde el punto de vista de la curiosidad, haciendo preguntas que nos lleven a obtener más información sin que la otra parte se sienta criticada o molesta.

5) Pedir feedback aún en situciones delicadas

Podemos realizar preguntas a nuestro interlocutor tales como:

¿Cómo te sentiste después de escuchar este mensaje?

¿Cómo hubieras dado tu esta información de manera más efectiva?

¿Qué crees que ha funcionado o no de mi exposición?

Muchas veces, esto ayuda a que la otra persona vea nuestra exposición con otros ojos y quizás nos aporte feedback interesante que nos ayude a mejorar nuestra manera de entregar la información.

6) Medir la seguridad psicológica

Preguntar de tanto en tanto al equipo como se siente, en relación a su sentimiento de seguridad, esto puede ser en charlas “1 to 1” o mediante cuestionarios que nos den información más detallada y nos permita actuar de manera consecuente.

Como puedes ver, crear un ambiente positivo, de colaboración, incluso con un punto de humor en las relaciones del día a día, es algo muy sano y que tendrá un impacto directo en el rendimiento del equipo y por ende en los resultados del proyecto.

Te invito a leer más y profundizar en el tema con estos 2 artículos:

¿Qué opinas tu al respecto? ¿Utilizas alguna de estas técnicas en la gestión de tu equipo? ¿Mides la seguridad psicológica?

Tus comentarios y aportación a la discusión serán bien recibidos como siempre.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

Value Manager ¿Ha muerto el PM Tradicional?

El 6 y 7 de Octubre tuvo lugar el PMCampBCN, un evento anual de gestión de proyectos que sigue el formato “OpenCamp” en el cuál los participantes deciden a primera hora de la mañana como transcurrirá el resto del día.

La idea de un OpenCamp es que sea muy interactivo y todos los participantes tengan ocasión de aportar valor a la discusión. De esta manera como asistente al evento, puedes decidir dar una charla, exponer una preocupación o abrir un foro de debate.

Estas charlas/debates se van realizando a lo largo del día y los participantes pueden decidir cambiar de una a otra, ya que varias de ellas pueden darse al mismo tiempo en diferentes salas.

La verdad es que es un formato muy práctico y que permite compartir en los 2 días del evento, muchísima información, contrastar opiniones y llevarte un montón de nuevas ideas y conceptos a casa.

Una de las charlas/debates que genero bastante participación, fue una en la que se discutía el valor del project manager como figura gestora y sus funciones presentes y futuras.

En muchos casos el project manager es la figura que gestiona el proyecto desde su inicio hasta su fin, pero no siempre participa en la oferta ni tampoco tiene peso en el proceso de transición. Esto varía dependiendo el tipo de organización (si es mas funcional, matricial o proyectizada) y el tipo de proyecto que se lleva a cabo.

¿Cómo se debe medir la eficacia de un PM? Parece una pregunta fácil.. pero no lo es tanto, se suele simplificar al hecho de que el proyecto finalice cumpliendo con el alcance, coste y tiempos que se habían planificado originalmente.

¿Pero es así de sencillo? Es decir, ¿debemos medir el éxito del PM basándonos tan solo en estas métricas o deberíamos ir más allá? ¿Debería ser un PM un gestor de valor para la organización?

¿Cómo medimos el valor que aporta esta figura en la organización?

En algunos foros se habla de la “muerte del PM” tal y como lo conocíamos hasta ahora, aparecen las figuras del Scrum Master y Product Owner, ¿Hasta que punto es necesario un PM al uso para un entorno Agile?

Estas y otras muchas preguntas se debatieron en el foro, con presencia de PMs de muy diversas nacionalidades y backgrounds.

Muchos opinaron que la figura del PM debería actualizarse en un futuro próximo, y pasar no tan solo a gestionar el proyecto, sino a ser un valor añadido para la organización, ser un gestor de valor o “value manager”, no midiéndose el éxito del mismo por cumplir con las aristas de la triple restricción (alcance, tiempo y coste) sino por el valor total que aporta a la organización.

Me gustaría abrir un debate sobre ello, para conocer de primera mano las opiniones de los diferentes profesionales del sector:

¿Qué opinas respecto al concepto de Value Manager vs Project Manager?

¿Qué métricas se deberían emplear para medir el trabajo de un PM en la organización?

¿Desaparece o se diluye la necesidad de figura de PM tradicional en un entorno Agile?

Puedes dejar tus respuestas y opiniones a estas preguntas y lo comentado en el artículo, en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

¿Proyecto o Producto? ¿Sabes diferenciar correctamente sus ciclos de vida?

En el artículo de hoy, me gustaría ahondar en la habitual confusión que existe entre los términos proyecto y producto, así como la distinción correcta de sus ciclos de vida.

Para empezar, nos basaremos en sus definiciones oficiales según el estándar internacional de gestión de proyectos (PMBOK).

Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Producto: Es un artículo producido, cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente.

Aclaradas las definiciones oficiales, vamos a ver las diferencias entre sus ciclos de vida:

Ciclo de vida del proyecto

Hemos indicado arriba, que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto.

El ciclo de vida del proyecto, serán pues, todas las fases necesarias para llevar a cabo este objetivo, que el PMBOK describe en 5: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitorización/Control y Cierre.

Ciclo de vida del producto

A diferencia del proyecto, el ciclo de vida del producto, está centrado en el entregable, el producto en si mismo, siendo sus fases diferentes: Introducción, Crecimiento, Madurez y Retiro.

Es decir, el proyecto puede haber ya finalizado, pero no así el ciclo de vida del producto que vivirá aún hasta que deje de producirse (por ejemplo si queda desfasado o es retirado del mercado).

En esta fase en la que el proyecto ya está cerrado pero sigue vivo el producto, es la que se suele denominar como gestión de operaciones/mantenimiento.

La diferencia entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto:

Además de lo comentado hasta ahora en al artículo, me gustaría destacar estas otras diferencias a tener en cuenta:

  • El ciclo de vida del producto es más largo que el ciclo de vida del proyecto
  • El ciclo de vida del producto podría contener varios proyectos (por ejemplo un primer proyecto para sacar el producto al mercado, y un segundo proyecto posterior para realizar alguna mejora en el producto que estaría dentro de la fase de madurez del ciclo de vida del producto).
  • El diclo de vida del proyecto tiene una fecha fin definida, el ciclo de vida del producto puede tenerla o no.
  • Las fases del ciclo de vida del producto son siempre secuenciales, las fases del ciclo de vida del proyecto no (por ej, la fase de control y monitorización es constante desde el inicio al fin del proyecto)

Espero que este artículo os haya ayudado a tener más clara la definición de proyecto y producto, así como sus ciclos de vida correspondientes.

Cualquier duda o consulta, será bien recibida en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

Project Sponsor: El Protector del Proyecto (¡y mucho más!)

Muchas veces se habla de la figura de “Sponsor” o “Patrocinador” del proyecto, pero no se tienen muy claras sus funciones o el valor que realmente puede aportar al proyecto y al éxito del mismo.

El sponsor en un proyecto puede ser el mismo cliente o no, dependiendo el contexto.

La función del sponsor no es únicamente la de proveer los fondos necesarios para llevar a cabo el proyecto sino que va mucho más allá del mero patrocinio.

El sponsor es la figura que ha de asegurarse que el proyecto esté alineado con los objetivos de negocio marcados en su concepción y que se consiguen estos objetivos, entre otras cosas debería:

  • Facilitar el contexto de negocio, experiencia y soporte al equipo (incluido el PM)
  • Asegurar los presupuestos necesarios y facilitar la “venta” del proyecto internamente
  • Actuar como un punto de escalado, en aquellos casos que la autoridad del PM no sea suficiente
  • Actuar como una linea adicional de comunicación y observación entre el equipo, cliente y otros interesados del proyecto
  • Ser un línea de unión entre el proyecto, el negocio y la estrategia corporativa

Resumiendo el PM es quien ha de ejecutar el proyecto, y el Sponsor quien lo autoriza, garantiza y supervisa a lo largo del mismo.

El sponsor no debe estar pendiente de los detalles de bajo nivel, para ello está el equipo de gestión del proyecto, pero si que debe estar pendiente del proyecto en general, su estado, y servir de ayuda o actuar como desbloqueante en algunos momentos críticos del mismo.

Para que la relación sea la adecuada y en beneficio del proyecto, el PM no debe ver al Sponsor como su jefe, sino como un compañero más de viaje, con el cuál tiene objetivos comunes (lo mismo aplica para el Sponsor).

¿Cuál es el rol del PM en su relación con el Sponsor?

En un nivel inicial, el PM debe entender el rol del Sponsor en el proyecto y si este no muestra interés o no realiza correctamente sus actividades como tal, deberemos esforzarnos para involucrarlo en el mismo.

Especialmente en las fases de inicio y planificación, deberemos estar en contacto con el sponsor y ver su nivel de involucración, clarificar responsabilidades y prioridades, sino llevamos a cabo este ejercicio, puede que nos encontremos con falsas expectativas y problemas a medida que avance el proyecto.

Un sponsor poderoso y bien alineado al proyecto y a nuestros objetivos, será un gran aliado y asegurará el avance del proyecto a la vez que desbloqueará posibles situaciones complicadas que vayan surgiendo durante el transcurso del mismo.

Si os interesa profundizar en el tema os dejo el siguiente White Paper del PMI: “The Role of Sponsor

¿Qué opinas al respecto? ¿Consideras importante el impacto del sponsor para el éxito de los proyectos que gestionas? ¿Que dificultades te has encontrado habitualmente en tu relación con esta figura clave del proyecto?

Como siempre, comentarios y discusiones, serán bien recibidas en la sección de comentarios 🙂

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

26 de Marzo del 2018 es la fecha oficial para el nuevo examen PMP

Después de varias semana esperando la publicación de la fecha para los nuevos exámenes, el PMI ha hecho oficial en su página web que el 26 de Marzo del 2018 se introducirán los nuevos exámenes de certificación basados en el PMBOK Sexta Edición.

Como ya os comenté en una publicación anterior, el PMBOK Sexta Edición fué publicado el 6 de Septiembre y trae consigo bastantes novedades y nuevos contenidos.

Podéis consultar la notificación oficial del PMI aquí.

Si tienes pensado examinarte antes de Abril del 2018, tienes que estudiar con la Quinta Edición del PMBOK.

Aún quedan 6 meses para el cambio, hay tiempo de sobras para preparar con garantías de éxito la certificación, y este es justamente mi consejo, hacer un sprint antes del cambio, por varias razones:

  • El PMBOK Sexta Edición incorpora bastante material nuevo y se ha publicado conjuntamente con la la Agile Practice Guide que son casi 180 páginas adicionales, faltará por ver si el examen incluye también contenidos de la Agile Practice Guide, en todo caso es más material que estudiar.
  • Los materiales actuales, especialmente los simuladores de preguntas, están muy maduros y probados con la actual versión del examen, aún tardarán en aparecer versiones actualizadas y de la calidad con la que cuentan los actuales materiales de preparación.

Dicho lo anterior, la opción más inteligente sería plantearse obtener el Certificado PMP antes del cambio de versión.

No siempre es fácil plantearse un reto como este, ya que la carga del día a día, trabajo, familia, etc reducen el tiempo necesario para dedicar al estudio necesario.

Con este objetivo en mente y tratando de ayudar a optimizar el tiempo al máximo, he diseñado el Curso Intensivo PMP que imparto en un formato de 2 días + práctica online.

El curso intensivo se lleva cabo mensualmente (en Viernes y Sábado) y prepara eficazmente para superar el examen, con un tiempo medio de estudio post-curso de 7-8 semanas (1h al día), es decir en 2 meses podrías estar certificado PMP.

Te podría contar muchas cosas buenas sobre el curso, pero mejor que sean mis propios alumnos los que hablen de su experiencia en la formación: Opiniones Intensivo PMP

Si eres de los que prefieres, estudiar a tu ritmo, desde casa, también cuentas con una buena opción, el Curso Online PMP que incluye entre otras cosas, un potente simulador de examen, tutoría con tiempo medio de respuesta de 2h y garantía de aprobado.

Esperando que mis indicaciones y consejos te ayuden a planificar tus objetivos de certificación, quedo a tu disposición para resolver cualquier duda o ampliarte información.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

Crea tu propia (y efectiva) Matriz de Stakeholders en tan solo 3 Pasos

En el artículo de hoy me gustaría adentrarme en el interesante tema de la gestión de stakeholders.

Los involucrados o interesados (“stakeholders” en inglés) son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa

Como bien sabrás, el éxito del proyecto entre otras cosas depende de nuestra capacidad para comunicarnos, relacionaros y gestionar a los interesados.

Es un terreno delicado, ya que cada individuo tiene sus propias expectativas, su propia imagen mental de lo que el proyecto debe aportarle.

En algunos casos nos encontraremos con interesados “amigos” que nos facilitarán las tareas y la consecución de los objetivos.

En otros casos nos encontraremos con interesados “no tan interesados” en el proyecto, es decir, aquellos que se ven impactados pero de manera (según su perspectiva) negativa.

Es justamente en estos casos, en los que debemos emplearnos más a fondo, identificar e involucrar cuanto antes a estos stakeholders menos interesados (especialmente si tienen poder/influencia) y trabajar para satisfacerlos y que vean que el proyecto también les puede aportar valor.

Ya sabes, el famoso dicho de: “ten a tu enemigo más cerca que a tu amigo”, pues esta es la filosofía a seguir con la gestión de interesados en el proyecto.

Dado que no siempre será una tarea fácil, lo ideal es que desde el inicio del proyecto, contemos con alguna herramienta que nos permita facilitar la gestión de los interesados.

El objetivo de este artículo es justamente guiarte paso a paso en la creación de dicha herramienta, una matriz de poderes, que podremos generar en tan solo 3 pasos:

A continuación te indico los pasos a seguir:

1) Identifica correctamente a los stakeholders de tu proyecto:

Aquí invertiremos tanto tiempo como sea necesario, una de las peores sorpresas que nos podemos llevar durante el transcurso del proyecto, es no haber dedicado el tiempo suficiente a este apartado y encontrarnos de repente con “nuevos interesados” que no habíamos detectado y que tienen una bolsa bien grande de peticiones a realizar (esto nos impactará seguro a nivel de tiempo y costes).

2) Documenta sus características:

Aquí nos centraremos en documentar sus características, si son internos (empleados, socios, directores, etc) o externos (gobierno, comunidades, medios de comunicación, etc) y cuáles son sus expectativas en relación al proyecto (es decir que esperan del mismo).

3) Crea una matriz de poderes y situa a los interesados en ella:

Aquí generaremos una matriz (puede ser parecida a la que incluyo arriba en la foto), lo importante es que tenga diferentes cuadrantes para clasificar a los interesados en base a su interés (alto o bajo) y su poder/influencia (alto o bajo).

Una vez realizada la matriz, procederemos a situar a los interesados dentro de uno de los cuadrantes de la matriz de la siguiente manera:

  • Cuadro Verde: Con interés y mucho poder, interesados con los que debemos conectar y hacer un esfuerzo para involucrarlos al máximo en el proyecto y mantenerlos satisfechos.
  • Cuadro Rojo: Con poder y menor interés, estos son los más “peligrosos” ya que puede llegar a afectar muy negativamente al proyecto, por lo tanto es vital involucrarlos cuanto antes y gestionarlos activamente, mantenerlos informados en todo momento, con el objetivo de que vean con buenos ojos nuestro proyecto.
  • Cuadro Azul: Con poco poder y poco interés, en este caso nos limitaremos a monitorizarlos, ir viendo cuál es su estado para detectar cambios de actitud o percepción respesto al proyecto.
  • Cuadro Gris: Con poco poder pero bastante interés, este será un “grupo amigo”, tienen interés en lo que hacemos, nos pueden aportar feedback, y nos apoyarán pero no disponen de poder suficiente como para ofrecernos un impulso al proyecto, por lo tanto simplemente les mantendremos informados.

Con estos 3 pasos ya tendremos creada la Matriz, pero ¿De qué nos sirve una herramienta si no la ponemos en práctica y actualizamos?, para ello y para que realmente sea una herramienta efectiva para la gestión de proyecto, deberemos asegurarnos de seguir los siguientes 2 pasos adicionales:

Gestionar a los interesados en consecuencia a lo documentado en la matriz

Una vez creada la matriz, deberemos actuar en consecuencia y gestionar a los interesados tal y como hemos planificado en la misma.

Actualizar la matriz en el día a día, para que su información sea válida

Lo importante de la matriz de interesados, no es únicamente crearla, sino ir manteniéndola a medida que avance el proyecto, para que siga siendo útil y válida, por lo tanto debemos recordar ir revisándola y actualizándola periódicamente.

Conclusión:

Si sigues los pasos anteriores, verás que te resulta mucho más fácil el seguimiento y la gestión de los interesados, y además si se incorpora algún miembro nuevo en el equipo, podrás facilitarle la matriz para que rapidamente entienda la foto y sepa situar a los interesados de manera correcta.

Eso si, la matriz de poderes, es un documento con información “sensible”, por ello se recomienda que se distribuya a discreción del project manager (habitualmente entre los integrantes del equipo de proyecto).

Espero que te haya resultado útil el artículo de esta semana.

¿Cónoces alguna técnica o recomendación para facilitar la gestión de interesados? Si es así no dudes de dejar tu comentario abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP