Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Ya sabes cuál es el ROI de gestionar la Felicidad en tus proyectos?

En el artículo de hoy quiero hablarte de un concepto que está bastante de moda: La felicidad en el entorno de trabajo y como esta puede afectar a la productividad de los empleados.

Ya en su momento, el Dr. Herzberg definió su teoría de factores higiénicos y factores motivacionales, donde nos quedaba claro que para estar motivados en el día a día, se han de cumplir previamente una serie de factores higiénicos: (ver más sobre la teoría de Herzberg aquí)

herzberg

Dicho esto, para hacer una buena gestión de la felicidad de nuestros empleados o miembros de equipo, nos tendríamos que plantear directamente, que les haría felices.

Esta primera pregunta es esencial, ya que no todo el mundo tiene los mismos valores o definiría la felicidad de la misma manera.

En todo caso, un aumento de salario no es un factor motivacional como muchos creen, sino un factor higiénico, además de tener un efecto temporal.

En muchas ocasiones la flexibilidad horaria, el “work from home” y la conciliación trabajo/familia, son puntos que ayudan y mucho a mejorar el ambiente de trabajo y potenciar la productividad.

También el crear un ambiente de trabajo colaborativo y abierto, no tóxico, en el cuál no se castigue el error sería un factor esencial (ver más sobre “team building” y el Caso Aristóteles de Google aquí)

Está comprobado que en las organizaciones donde hay más libertad horaria y se trabaja por objetivos y no por control de horas y “presentismo”, el personal es mucho más productivo y feliz.

Tengo amigos que trabajan en empresas punteras, en las cuáles hay salas de juegos, billares, futbolines, zonas de descanso (donde incluso puedes echarte una siesta) y es más, en una de ellas, incluso te ofrecen que seas tu mismo quien decida el total de días de vacaciones que quieres tomarte, sin ningún limite.

Pues bien, curiosamente, el número de días de vacaciones que se toman, es igual o menor al de las empresas donde está marcado por normativa y regulado estrictamente.

Y no solo lo anterior, sino que a algunos de ellos les he preguntado cuantas siestas se han tomado este último año o cuantas partidas de billar han hecho.. y su respuesta ha sido unánime: “siestas 0” y “el billar se ha convertido en punto de reunión” para resolver temas relacionados con el trabajo en si mismo.

Pero lo mejor de esto, es que ha sido su propia decisión, no viene forzada por una política interna o por algún jefe o superior, sino que al tener libertad de lo que puedes hacer o no hacer, muchas veces, al sentirse uno valorado y sin un control excesivo, se tiende a trabajar más y ser más productivo.

Todo lo contrario al modelo de empresa tradicional, con control de entrada-salidas, descansos, en las cuáles cualquier excusa es buena para dejar de trabajar (café, zumo, cigarro, charlas de pasillo, reuniones que se alargan horas y son nada efectivas, etc).

Aquí entra el factor psicológico, si como empleado te sientes valorado, se cumplen tus factores higiénicos y tienes libertad para gestionar tu tiempo en base a unos objetivos comunes (tuyos, de equipo y de empresa), está claro que vas a rendir mucho más que no en ambientes de control absoluto y falta de auto-gestión y libertad.

En relación a estos puntos y con el objetivo de poder medir el resultado de las prácticas anteriores, algunas empresas innovadoras han implantado controles de felicidad, en los cuáles los empleados al salir de la oficina cada día, pueden hacer click en un botón indicando su grado de felicidad de ese día en particular:

felicidad empresarial

De esta manera se puede llevar un control diario, semanal, mensual.. del estado de felicidad de toda una organización y evaluar si algún cambio crítico (por ej, cambio en la gerencia o cambio de herramientas de trabajo) han afectado o influenciado en el nivel de felicidad del empleado.

El objetivo final de una correcta gestión de la felicidad es lograr mantener a las personas en un estado mental positivo que les permita realizar adecuadamente su trabajo y potenciar la productividad.

¿Tú que opinas? ¿Consideras importante gestionar la felicidad en tu empresa? ¿Conoces algún caso de éxito de implantación de estas prácticas?

Como siempre espero vuestros comentarios y aportaciones a la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

Las organizaciones derrochan $1 millón cada 20 segundos

Así de impactante es el resultado del análisis llevado cabo por el PMI para su nuevo estudio “Pulse of the Profession“.

La”Pulse of the Profession Survey” fue publicada este año por el PMI.

El informe destaca las opiniones y la información de 4455 profesionales en la gestión de proyectos, 800 directores de oficinas de gestión de proyectos (PMO) y 447 directores ejecutivos de una amplia gama de sectores entre los que se incluyen, la tecnología de la información, servicios financieros, fabricación, gobierno, energía, asistencia sanitaria, construcción y telecomunicaciones de todo el mundo.

La nueva encuesta revela que casi un 10 % de cada dólar que gastan las empresas se pierde debido a la implementación ineficaz de las estrategias comerciales.

El estudio muestra que en promedio las organizaciones desperdician un 10 por ciento por cada dólar debido al rendimiento deficiente del proyecto y que alrededor de uno de cada tres proyectos no cumple con sus objetivos, un 43 por ciento no se completa dentro del presupuesto y casi la mitad (48 por ciento) no se completa a tiempo.

De las regiones geográficas incluidas en la encuesta, China informó el promedio más bajo de desperdicio monetario en los proyectos (7,6 por ciento o $76 millones por cada mil millones de dólares), seguido por Canadá (7,7 por ciento o $77 millones por cada mil millones de dólares), y la India (8,1 por ciento u $81 millones por cada mil millones de dólares).

Los resultados de la encuesta apuntan a diversos factores críticos que pueden ayudar a las organizaciones a impulsar el rendimiento a través de una implementación de la estrategia más efectiva:

  • Las organizaciones que cuentan con patrocinadores ejecutivos muy comprometidos con los proyectos mejoran en un 40% el éxito de los proyectos, por lo tanto es de vital importancia potenciar la relación PM/Sponsor e invertir en su formación.
  • Mayor conexión entre el diseño de la estrategia y la entrega
  • Optimizar la inversión en la implementación de la estrategia
  • Definir y controlar la medición del éxito, implementando sistemas de control.

También se despide de la encuesta los siguientes datos:

  • El 93% de las organizaciones dicen utilizar prácticas estándar de la gestión de proyectos.
  • El 72% de los líderes de las PMO consideran que las certificaciones son muy relevantes para los que estén en la mitad de su carrera profesional.

Los números de profesionales certificados por el PMI en el mundo van creciendo, os dejo a continuación las cifras (Agosto 2018):

  • Project Management Professional (PMP): 876,500
  • Certified Associate in Project Management (CAPM): 35,894
  • PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP): 22,783

Podéis leer todo el estudio y resultado de las encuestas en la publicación original: PMI Pulse of the Profession 2018

Como siempre, espero que te haya resultado útil la información del artículo semanal y no olvides compartirlo en tus redes.

Alejandro Perez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Deberían formarse los políticos en Gestión de Proyectos? Yo creo que SI

Hoy os quiero hablar sobre una tendencia que vengo observando durante estos últimos años.

Cada vez son más las organizaciones que se han dado cuenta de la necesidad de contar con profesionales bien formados y con experiencia para coordinar y dirigir sus proyectos.

Debido a esta razón se observa un demanda creciente de profesionales certificados en el mercado laboral, exigiéndose habitualmente, no solo experiencia demostrada gestionando sino estar en posesión de una certificación internacional (como por ejemplo el PMP – Project Management Professional).

Algo que yo personalmente considero sería básico para una correcta gestión política, es la formación en gestión de proyectos. Al final los ministros y asesores deben gestionar diversas carteras, con múltiples proyectos, presupuestos millonarios, gran cantidad de riesgos, conflictos, etc

La cuestión clave es: ¿Están realmente formados y preparados para gestionar? ¿Han recibido formación específica? ¿Tienen experiencia previa? ¿Están certificados por algún organismo internacional?

Estoy seguro que muchos de los principales actores de nuestro actual escenario político no podrían responder si a todas las preguntas 🙁

pmp

El planteamiento es el siguiente: Si para gestionar un proyecto de 3 meses de duración y un budget de 100.000 EUR se te exige a nivel empresarial todo lo indicado arriba y más, ¿Cómo es posible que para dirigir un país y sus diferentes carteras y presupuestos millonarios no sea necesario?

El ex-presidente de los EEUU Barack Obama ya firmó a finales del 2016 la ley 1550: Program Management Improvement and Accountability Act of 2015 (PMIAA) que fomentaba la responsabilidad y las mejores prácticas en la gestión de programas y proyectos en todas las áreas del Gobierno Federal.

Sus objetivos principales eran entre otros:

  • Crear de una carrera profesional formal para Project Managers en el Gobierno Federal de los Estados Unidos
  • Desarrollar una política de dirección de programas basada en estándares en toda la administración federal.
  • Compartir conocimiento y experiencias en gestión exitosa de proyectos a través de un consejo de agencias internas focalizado en gestión de programas y proyectos.

En España no tenemos nada parecido y considero que es algo que aportaría un gran valor añadido a los diferentes actores políticos que tienen entre sus funciones el gestionar proyectos complejos.

Existe incluso una extensión al PMBOK que define las mejores prácticas para aplicar la gestión de proyectos en el gobierno: PMBOK Government Extension 

También algunos artículos que tratan el tema en detalle como el siguiente: Implementing a project management culture in a government organization

Yo personalmente considero, que fomentar el conocimiento de gestión de proyectos en nuestros equipos políticos ayudaría y mucho a profesionalizar el sector (tal y como ya está ocurriendo en la mayoría de empresas del sector privado), además de ofrecer una imagen más profesional, seria y confiable a los diferentes partidos político y sus integrantes.

Al final, aplicar medidas de planificación, control, seguimiento, etc ayudaría a optimizar los presupuestos, a reducir la corrupción y mejorar todos los procesos que intervienen en la gestión.

Ahora que ya he expresado mi opinión, me gustaría contar con la tuya: ¿Consideras que la formación en gestión y dirección de proyectos podría ayudar a mejorar nuestro panorama político?

Por favor deja tus comentarios abajo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

PMP/CAPM, Project Management

¿Qué es el GUNG HO? Aprovecha al máximo el potencial de tu equipo

Gung Ho es una palabra china que significa “Trabajar Juntos”, la expresión “Gung Ho” ya forma parte del idioma inglés y describiría una actitud de entusiasmo, energía y dedicación sin límites frente a una actividad cualquiera (en castellano también la traducen a veces como: ¡A la carga!)

A partir del concepto “Gung Ho” Ken Blanchard publicó un libro del mismo título.

Blanchard es un escritor estadounidense experto en management y liderazgo, co-autor de las teorías de liderazgo situacional.

Gung Ho

En el libro, Blanchard explica como los equipos de trabajo Gung Ho basan su comportamiento en:

El espíritu de la ardilla (Squirrel).

“Trabajo que vale la pena”.

Para alcanzar el espíritu de la ardilla debemos trabajar para conseguir una meta compartida,  una meta establecida en equipo, que tenga el el interés, apoyo y compromiso de la gente que ha participado en el proceso:

1. Saber que estamos haciendo que el mundo sea un mejor lugar.
2. Todos trabajan hacia una meta compartida.
3. Los valores guían todos los planes, decisiones y acciones.

El método del castor (Beaver).

“Mantener el control para alcanzar la meta. Dejar que decidan para alcanzar la meta”.

Para obtener el estilo del castor, los jefes de proyecto deben dejar que los trabajadores hagan su juego (empoderar al equipo para que tome sus propias decisiones). Las metas y los valores definen el territorio y las reglas.

1. Un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad.
2. Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueños se respetan, se escuchan y se actúa al respecto.
3. Capaces pero sometidos a un reto.

El Don del Ganso (Goose).

Darnos ánimos unos a otros, felicitar a nuestros empleados aun cuando no hayan llegado a su meta, los felicitamos por su avance. “Todos se felicitan”.

Para lograr el don del ganso, es necesario satisfacer las necesidades básicas del individuo con una y justa remuneración y es necesario reconocer los éxitos.

Como anécdota, “Gung ho” también es el nombre de una película cómica de 1986 dirigida por Ron Howard, distribuida por Paramount Pictures, y protagonizada por Michael Keaton y Gedde Watanabe.​

La historia se centra principalmente en la compra y adquisición de una planta de ensamble de autos americanos por parte de una corporación japonesa.

Para finalizar os dejo un breve e ilustrativo vídeo del concepto de Hung Go:

Si no podéis visualizar directamente el vídeo haced click aquí.

Espero que el artículo os haya resultado de interés y os animo a compartirlo en vuestras redes.

Alejandro Perez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

¿Cónoces la Teoría de las Restricciones o TOC?

En las últimas semanas me han hablado de la teoría de las restricciones en varias ocasiones, por lo que he considerado oportuno tratar el tema en este artículo de mi blog para dar a conocer la teoría a todos aquellos que aún no la conozcan.

Las siglas TOC (Theory of Constraints) fueron definidas por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física Israelí.

Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller “La meta”.

En este libro, Eliyahu Goldratt desarrolla su teoría de manera lúdica, en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La teoría se basa en que un sistema (una planta de producción, una empresa, etc) está formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción/limitación o cuello de botella.

En este caso el concepto de restricción/limitación es todo aquello que nos limita a conseguir nuestro objetivo.

Existen tres tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta.

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc).

3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

La teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

TOC

Gran cantidad de organizaciones utilizan actualmente como sistema de gestión la teoría de las limitaciones, para identificar los cuellos de botella y buscar soluciones ágiles a los problemas.

Muchos conceptos de mejora continua, Lean Kanban, están intimamente relacionados con la teoría de las limitaciones y la obra del físico israelí.

Si te interesa la teoría de las restricciones y quieres saber más puedes adquirir el libro en Amazon: La Meta de Eliyahu M. Goldratt

Para finalizar os dejo un interesante vídeo que ilustra el contenido teórico del libro:

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

3 Útiles Consejos para conseguir un puesto de Project Manager

Volvemos a la carga con el blog de gestión de proyectos, tras un breve período de desconexión vacacional.

Durante estos últimos meses, sois muchos los que nos habéis preguntado como enfocar un cambio de rol en vuestra organización o como dar el salto a un puesto de gestor de proyectos (por ejemplo desde un perfil más técnico).

Por supuesto, no hay una única respuesta a esa pregunta, y dependerá mucho de tu experiencia, titulaciones, tipo de organización, etc pero si que te puedo dar algunos útiles consejos que sin duda te servirán para conseguir este objetivo.

Los consejos y recomendaciones que te indico a continuación son igualmente válidos para enfrentarte a la búsqueda del rol de Project Manager en tu propia empresa o fuera, superando procesos de selección.

gestión de proyectos

Prepara un buen CV y un discurso sobre tus puntos fuertes en tareas relacionadas con la gestión:

Puede parecer algo obvio, pero muchas veces nos olvidamos de lo importante que es nuestra carta de presentación.

Intenta tener tu CV actualizado y muy importante “personalizado a la oferta”.

Con lo de personalizado, me refiero a que es importante adaptar el CV a la oferta o puesto de trabajo al cuál estás optando, destacando aquellos puntos de valor o de especial interés para ese puesto e incluso eliminando/obviando detalles que no aporten ningún valor.

Las habilidades blandas o “soft skills” son de especial interés para un puesto de Project Manager: liderazgo, negociación, empatía, asertividad, escucha activa, resolución de problemas, etc asegúrate de resaltarlas tanto en el CV como en la entrevista de selección.

Puedes también probar herramientas visuales como Resumup para diferenciarte del resto y darle un mayor impacto a tu CV.

Fórmate y obtén Certificaciones relacionadas con el puesto:

Hoy en día y dado la alta competitividad del mercado, hay que estar lo más preparado posible, además de tus posibles estudios (ingenierías, licenciaturas, posgrados, etc) o de tu dominio de idiomas, es básico estar certificado.

Concretamente para el área de gestión de proyectos, cada vez es más común que se descarten los candidatos que no tengan certificaciones del PMI (CAPM, PMP, PMI ACP, etc) por lo que os recomiendo encarecidamente reforzar este punto.

Pensad que un técnico de RRHH o un Headhunter puede recibir 300-400 CVs para un mismo puesto, dado que es imposible leerlos todos por una cuestión de tiempo, se hace una primera criba, filtrando por: estudios, idiomas y certificaciones.

En base a mi experiencia y la de mis alumnos, tiene mucho más valor y es más efectivo (aparte de tener un ROI mucho más claro) estar certificado como PMP  que no poseer un Master o Posgrado de gestión de proyectos.

Si tienes poca experiencia en el área o vienes de un perfil más técnico y quieres dar el salto al área de gestión, mi recomendación es que comiences con una buena formación y te prepares para superar el examen de certificación CAPM – Certified Associate in Project Management

Si por el contrario ya tienes experiencia en el área y quieres optar a un puesto senior, deberás optar por superar el examen PMP – Project Management Professsional.

Estas 2 certificaciones cubren el cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos, publicado en formato de Guía por el PMI (PMBOK).

Adicionalmente a estas certificaciones base, le podrías sumar otras como el PMI ACP (Agile Certified Practitioner) o Professional Scrum Master, etc siendo estas complementarias y recomendables dada la tendencia del mercado actual.

Domina el lenguaje técnico del puesto:

Este es el último punto pero no por ello el menos importante, se trata de adaptar lo que ya conocemos (nuestra experiencia) al lenguaje o discurso actual del mercado.

Por poner un ejemplo, con el tema del agilismo, en muchas organizaciones están buscando gestores de proyectos agile, a los que les ponen etiquetas/nombres diversos, pero que si acabas rascando un poco, verás que buscan un PM al uso pero que domine el lenguaje y las técnicas de gestión ágiles (técnicas y prácticas que depende del sector del cual provengas, puede que ya estés utilizando y ni lo sepas)

Dominar el lenguaje y vocabulario específico de estas prácticas, te ayudarán por ejemplo en procesos avanzados de selección, cuando tengas que conversar con un scrum master o un product owner de un equipo agile.

Para dominar este punto te pueden ayudar también las certificaciones que mencionaba arriba, ya que para superarlas te verás obligado a conocer de una manera amplía todo el cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos, incluyendo las prácticas ágiles.

Finalmente y como último consejo: Muestra seguridad, empatía por los problemas de la organización y haz preguntas, mostrando interés en el puesto y sus particularidades.

Espero que estos consejos te ayuden en tu búsqueda laboral y consigas un buen puesto de trabajo con el que te puedas sentir realizado.

Si tienes cualquier duda o quieres que te amplíe más información sobre las formaciones en gestión de proyectos y/o exámenes de certificación, no dudes en contactarme.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

Un regalo para ti, Vacaciones y ¡mucho más en Septiembre!

El calor ya está empezando a apretar y toca recargar pilas, para volver en Septiembre con nuevas y frescas ideas para los artículos de mi blog.

Pero para no dejaros con un sabor agridulce en la boca, os traigo un regalo:

  • Para todos aquellos que seguís mi blog de gestión de proyectos y queréis aprovechar las vacaciones de verano para mejorar vuestro CV y obtener una certificación profesional con validez internacional, os ofrezco durante Julio y Agosto, un 10% de Descuento en todos los cursos Online (Curso PMP/CAPM | Curso Agile PMI ACP + Scrum)

Tan solo mencionad la oferta “Verano2018” del blog durante el proceso de inscripción y os aplicaré el descuento. Podéis inscribiros desde la sección de contacto de la web.

Recordaros que CEOLEVEL, es un centro formativo especializado en gestión de proyectos patrocinador oficial del PMI en España  y hemos sido escogidos por Emagister (portal de referencia en formación) como centro “Cum Laude” por las recomendaciones de nuestros alumnos, con un 9,6 sobre 10 de media en las valoraciones: Opiniones Curso PMP/CAPM

Todos los cursos otorgan PDUs para aquellos que ya seáis PMPs y necesitéis ir manteniendo vuestra certificación en buen estado.

Aunque el blog estará “parado” hasta septiembre, yo estaré en activo, así que me podéis escribir sin problemas, si tenéis cualquier duda o consulta, o queréis que os asesore personalmente en relación a que certificación os conviene más, etc

Por otro lado, la última convocatoria de cursos presenciales en Madrid y Barcelona será este mes de Julio (no habrá en Agosto) y para los cursos presenciales en Septiembre y Octubre las plazas ya están abiertas y cubriéndose rápidamente, por lo que si tienes interés en participar, reserva la tuya cuanto antes! 🙂

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Ya sabes decir “NO” en tu día a día como Gestor de Proyectos?

En nuestro día a día como gestores de proyectos, nos vamos a encontrar con muchas situaciones complicadas en las cuáles decir “NO” nos ayudará a mantener el proyecto alineado con sus objetivos principales.

El problema es que no siempre es facil decir “NO” especialmente cuando a quien se lo tenemos que comunicar es nuestro jefe directo, cliente o patrocinador, ya que habitualmente conlleva una connotación negativa.

Un error común es decir “SI” a todo, con la buena intención de satisfacer a todas las partes, pero corrompiendo la planificación original de proyecto (ya sea en alcance, tiempo o coste), saturando al equipo con más tareas o perdiendo el foco de lo que es prioritario y lo que no lo es, etc

Muchas veces, el problema asociado a decir “NO” a alguna petición es la desinformación o fallos en los planes de comunicación del proyecto.

Me explico, antes de negarnos a algo, deberíamos analizar bien la petición y sentarnos con la otra parte para que tenga la misma información que nosotros.

Posiblemente si lo hacemos de esta manera, muchas veces el propio peticionario acabará viendo nuestro punto de vista y aceptando el “NO” como la mejor opción.

Para ello está claro que deberemos contar con la ayuda de nuestras habilidades blandas (soft skills), como son la empatía, escucha activa, persuasión, asertividad, etc a la hora de discutir/negociar con las partes implicadas.

También nos será de gran ayuda para estas situaciones contar con buenas herramientas y procesos de control (planificaciones, sistemas de control de cambios, reportes precisos, etc)

A continuación os describo algunas situaciones “clásicas” en las que como gestores de proyectos nos vamos a tener que plantear la opción de decir “NO”:

Cuando el alcance del proyecto se ve alterado: En esta situación es importante asegurarnos que existe un sistema de control de cambios, y que el peticionario del mismo lo usa adecuadamente (esto implicaría analizar el impacto del cambio antes de nada).

Cuando aparecen otros proyectos en tu portfolio más prioritarios para la organización: Importante asegurarnos que los intereses están alineados con los de la organización/patrocinadores del proyecto.

Cuando el presupuesto del proyecto va a ser superado: En este caso deberíamos hacer uso del sistema de control de cambios (como en el primer escenario) y asegurarnos que todas las partes están bien informadas antes de aceptar descartar la petición.

Cuando los beneficios del proyecto se vean comprometidos: En esta situación deberemos comunicar el problema al patrocinador para ver si es viable la continuidad del proyecto o si se debe abandonar el mismo.

Es importante también enfocar nuestra respuesta en lo que SI que podemos hacer y describir opciones.

Una técnica que suele dar buenos resultados, es no usar la expresión negativa y si la afirmativa pero con condiciones.

Por ejemplo, imagina una situación en al que el cliente te informa que necesita añadir una funcionalidad nueva que retrasaría el proyecto en 4 días, en vez de decir: “NO, no tenemos tiempo o NO, esto va a retrasar el proyecto”, podríamos darle la vuelta y decir:

“SI, podríamos añadir esta nueva funcionalidad si retrasamos la puesta en producción 4 días, analizaré el impacto a nivel de presupuesto en breve y tan pronto apruebes el cambio podemos proceder”

Muchas veces, el como explicamos las cosas o las exponemos, puede afectar (y mucho) a como la otra parte lo percibe.

Estas son tan solo algunas ideas que te pueden ayudar a decir NO de manera positiva.

¿Te has encontrado en situaciones parecidas? ¿Cómo afrontas estas situaciones en las que tienes que decir NO?

Como siempre estaré encantado de leer vuestros comentarios para enriquecer la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Conoces las 4 fases para ser Competente en una Habilidad?

Hace unos meses escribí un artículo sobre una potente herramienta de autoánalisis: La Ventana de Johari y sus 4 cuadrantes.

En línea con ese artículo, hoy me gustaría hablaros de las 4 fases de competencia:

  1. Incompetencia Inconsciente
  2. Incompetencia Consciente
  3. Competencia Consciente
  4. Competencia Inconsciente.

fases de competencia

La teoría de las 4 fases de competencia fue articulada por primera vez en 1969 por Martin M. Broadwell en su trabajo “4 estadios para la formación”, más adelante en el trabajo “Cuatro estadios para aprender una nueva habilidad” la teoría fue desarrollada por Noel Burch en la organización “Gordon Training International”.

La teoría se ha atribuido frecuentemente y de manera errónea a Abraham Maslow (el creador de la conocida Pirámide de necesidades de Maslow), pero el modelo no aparece mencionado en sus principales trabajos.

Centrándonos en la teoría que nos ocupa, voy a describir a continuación las 4 fases de competencia:

Primera Etapa: Incompetencia Inconsciente

En esta primera fase, no sabemos como realizar o llevar a cabo algo, pero queremos hacerlo.

En esta primera fase debemos ser capaces de reconocer el valor de esta habilidad que estamos intentando aprender y reconocer nuestra propia incompetencia si quiere poder pasar a la siguiente fase.

El tiempo que pasemos en esta primera fase dependerá de la fuerza del estimulo que nos empuje para aprender esta nueva habilidad.

Ej: no sabemos montar en bicicleta ni conocemos el valor que nos puede aportar el aprender

Segunda Etapa: Incompetencia Consciente

Aunque no entendemos o no sabemos como realizar algo, hemos reconocido nuestra propia incompetencia  y el valor de esta nueva habilidad que queremos dominar.

Ej: no sabemos montar en bicicleta pero reconocemos el valor de aprender esta nueva habilidad

El cometer errores en esta fase, será un punto muy importante para potenciar y acelerar el proceso de aprendidaje.

Como he mencionado en varios de mis artículos, equivocarse es bueno, siempre que haya una lección aprendida (ver el artículo: El fracaso es un cadáver, hazle una autopsia)

Tercera Etapa: Competencia Consciente

En esta fase ya entendemos o sabemos hacer algo, sin embargo para ello debemos estar muy concentrados y prestar atención a lo que estamos haciendo para lograrlo.

Ej: Sabemos ya montar en bicicleta, pero nos supone mucho esfuerzo y concentración el mantener el equilibrio.

Cuarta Etapa: Competencia Inconsciente

En esta última fase del aprendizaje de una nueva habilidad, ya somos plenamente competentes, hemos tenido tanta práctica con la nueva habilidad que la podemos ejecutar fácilmente sin apenas prestar atención, como si fuera algo natural.

Podríamos ejecutar la habilidad incluso realizando otras tareas y también estaríamos en condiciones de poder enseñar esta habilidad a terceras personas (esto dependerá de como hayamos desarrollado el proceso de aprendizaje de la misma).

Ej: Sabemos montar sin problemas en bicicleta, sin necesidad de estar plenamente concentrados, e incluso podríamos enseñar a otros a aprender.

Espero que os haya resultado interesante el artículo, os invito a que lo compartáis en vuestras redes y como siempre cualquier comentario o aportación será bien recibido.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

5 Pasos para crear un efectivo Plan de Gestión del Proyecto

En el artículo de hoy, me voy a centrar en un elemento clave para la correcta planificación, gestión y control del proyecto: El Plan de Gestión del Proyecto.

Un error muy común, es una vez firmado el contrato del proyecto y sin apenas pararse a pensar, iniciar las actividades del mismo.

Pues bien, si queremos que el proyecto llegue a buen puerto, no debemos olvidarnos de lo más importante: Planificar antes de Actuar.

plan de gestión del proyecto

Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes puntos si queremos obtener un efectivo y completo Plan de Gestión de Proyecto:

  • Nivel de Detalle y Enfoque del Plan del Proyecto: Debemos entender que tipo de proyecto vamos a gestionar, es decir, su complejidad y criticidad, el tiempo del que disponemos para llevar a cabo el mismo, las herramientas de las que disponemos, los factores ambientales que nos puedan afectar, etc En base a esta evaluación decidiremos el nivel de detalle necesario y la metodología apropiada (tradicional, agile, etc) para el Plan de gestión del Proyecto y sus componentes,
  • Informar a los interesados: Muchos interesados que deberemos consultar para obtener sus inputs durante el proceso de creación del Plan de Gestión del Proyecto, puede que desconozcan el valor del mismo o su propia naturaleza, por lo que, una de las primeras tareas será la de informar adecuadamente a todas las partes interesadas del objetivo de proyecto, y la importancia del Plan de Gestión, para conseguir que estén alineados y que “compren” (buy-in) el proyecto.
  • Crear los Planes de Gestión que formarán el Plan de Proyecto: Esto incluye crear los planes de gestión de las diferentes áreas de conocimiento del proyecto, tales como: Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos, Riesgos, Compras, etc Estos plantes de gestión, para entendernos serán los “manuales de instrucciones del proyecto” que determinarán como el proyecto será planificado, ejecutado y controlado.
  • Definir la línea base del Alcance (Scope Baseline): Este es el documento principal del Plan de Gestión del Proyecto, para ello deberemos definir correctamente el alcance del proyecto (acotar lo que entra y no entra en el mismo) y descomponerlo en paquetes de trabajo (WBS/EDT – Estructura de Desglose del Trabajo)
  • En base al trabajo realizado anteriormente, generaremos las líneas base de Tiempo (Schedule Baseline) y Costes (Cost Baseline).

Una vez creado el Plan de Gestión del Proyecto, con todos los sub-planes de gestión y las 3 líneas base (alcance, tiempo y coste) es importante comunicar el mismo y que este sea aprobado por el Patrocinador (Sponsor) y demás figuras principales del proyecto.

Esta comunicación debería realizarse al final de la fase de planificación del proyecto y antes del inicio de las tareas de ejecución del mismo y debería incluir:

  • Revisión y aprobación final del Plan
  • Confirmar el proceso los cambios en el plan y las baselines de proyecto (por ej: creación de comité de control de cambios)

Si sigues estos pasos, estoy seguro que te será fácil obtener un buen plan de gestión de proyectos, que sin duda te ayudará a dirigir el proyecto y a mantener a todas las partes implicadas informadas y alineadas con los objetivos del mismo.

Puedes consultar más detalle del Plan de Gestión del Proyecto y los diferentes sub-planes aquí: Project Management Templates (English) o si eres socio del PMI, puedes descargar las plantillas profesionales de gestión de proyecto: 63 Plantillas para gestionar proyectos (PMBOK)

¿Crees que se le da la suficiente importancia al Plan de Gestión de Proyectos? ¿En tus proyectos que % de tiempo dedicas a Planificar?

Puedes dejar tus comentarios y/o experiencias personales abajo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP