Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Gestionas o Lideras tus Proyectos? Analizamos las diferencias

En el artículo de hoy me gustaría ayudarte a diferenciar los conceptos de gestión y liderazgo, es muy común hoy en día que se usen de manera indistinta o como sinónimos, pero no lo son en absoluto.

En la literatura de gestión de proyectos, hay numerosas referencias pero quizás una de las más famosas es la de J.P. Kotter que en su obra  «A Force for Change. How Leadership differs from Management»  diferencia claramente ambos términos.

La diferencia básica entre liderar y gestionar, es que quien gestiona, dirige y controla a la persona para llegar de un punto a otro y quien lidera, a través del diálogo guía e inspira a la persona para que ella misma sea capaz de llegar al otro punto.

Según el PMBOK Sexta Edición las diferencias entre Gestionar y Liderar son las siguientes:

  1. Gestor:
    Dirige utilizando poderes
    Administra y gestiona
    Controla
  2. Líder:
    Guia
    Desarrolla
    Inspira

¿Cuál de las 2 opciones es mejor?

Pues la respuesta más completa es que ni una, ni otra, sino una combinación adecuada de ambas.

También dependerá del tipo de estructura organizativa, madurez del equipo y otros factores ambientales que puedan afectar al proyecto, pero en términos generales no son enfoques del todo excluyentes sino que se pueden complementar.

Si aplicamos un enfoque fuerte de gestión y débil de liderazgo, nos encontramos con un perfil de administrador y puede que acabemos no siendo respetados como figura referente en la organización.

Si aplicamos un perfil fuerte de liderazgo y débil de gestión, tendremos un perfil menos administrativo pero que depende en que contextos puede sembrar el caos.

Finalmente si combinamos eficazmente ambos enfoques de manera inteligente y teniendo en cuenta el contexto/ambiente en el cuál nos encontramos, tendremos un perfil más eficiente y eficaz, con mayor impacto en el proyecto y que posiblemente nos conduzca al éxito.

¿Qué opinas tú? ¿Te consideras más un gestor o un líder? ¿Crees que es posible conseguir los objetivos de proyecto liderando sin gestionar o gestionando sin liderar?

Espero vuestras opiniones.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, Project Management

La Ventana de Johari y sus 4 Cuadrantes: Potente Herramienta de Autoánalisis

Aquí estoy de nuevo después de un merecido período de desconexión del blog, ¡vuelvo a la carga con nuevas ideas y energias renovadas! 🙂

Hoy os quiero hablar de una potente herramienta de autoanálisis, empleada por muchas empresas en dinámicas de grupo  para mejorar la comunicación, sinergias y desempeño de los diferentes  miembros de la organización.

El uso de esta herramienta os va a permitir conocernos mejor y os dará alguna que otra sorpresa.

La herramienta en cuestión es conocida como Ventana de Johari en honor al nombre de sus creadores, los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham (he resaltado en negrita las letras que forman el nombre de su herramienta).

La Ventana de Johari es una herramienta de la psicología cognitiva.

Concretamente este modelo de análisis ilustra el proceso de la comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales.

La teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro áreas (cuadrantes), definidas por la información que se transmite (ver abajo ilustración).

Este modelo, propone dos puntos de vista o enfoques: el yo y los otros y lo hace desde dos enfoques diferentes: el emisor y el receptor.

La descripción de los 4 cuadrantes es la siguiente:

Área libre (Pública):

Es el cuadrante de aquello conocido por uno mismo y por los demás, aquí se incluiría todo lo que dejamos ver a los demás sobre nosotros mismos, lo que comunicamos abiertamente: experiencias, emociones, pensamientos, etc

Área ciega:

Es el cuadrante que incluye aquello que desconocemos de nosotros mismos, pero que si que conocen los demás (por ejemplo algo que hemos descubierto tras el comentario de algunas personas/amigos de confianza).

Muchas veces nos negamos a querer ver según que cosas, pero si más de dos o tres personas de confianza están de acuerdo en algún rasgo de nuestra personalidad, lo más probable es que algo de verdad haya en ello.

Área oculta:

En este cuadrante incluiríamos todo aquello que conocemos nosotros, pero que desconocen los demás, pensamientos, rasgos de personalidad, emociones, que somos reticentes a mostrar publicamente pero que también nos definen.

Área desconocida:

En este cuadrante, quizás el más intrigante, es donde se incluye todo aquello que desconocemos de nosotros mismos y que también desconocen los demás.

Aquí es donde hay un potencial, un área por descubrir, nuestra capacidad de aprender y crecer y moldearnos, aprendiendo cosas sobre nosotros que desconocíamos (por ejemplo cuando salimos de nuestra zona de confort).

¿Como aplicar la Ventana de Johari de manera práctica?

Hay muchas maneras de trabajar con la Ventana de Johari, una de las más clásicas es hacer un ejercicio como el siguiente:

  1. Haz una lista incluyendo entre 5 y 10 característica o rasgos que consideres que te definen como persona.
  2. Haz que otras personas de confianza (amigos, pareja, compañeros de trabajo, familia) con las que tengas relación habitualmente generen también una lista con los rasgos y características de tu persona
  3.  Una vez tengamos las diferentes listas, crearemos nuestra propia Ventana de Johari
  4. Clasificaremos como rasgos públicos, aquellos que hemos identificado nosotros y los demás en las diferentes listas
  5. Clasificaremos como rasgos ciegos aquellos que los demás han señalado pero no nosotros
  6. Clasificaremos como ocultos aquellos rasgos que hemos mencionado nosotros pero no los demás
  7. El resto de rasgos que no encajen en ninguna categoría, los dejaremos por descarte en el área desconocida (podrían o no pertenecer a este cuadrante, pero no necesariamente).

Os animo a realizar este ejercicio de autoanálisis que os dará seguramente más de una sorpresa y os permitirá conoceros mejor.

Al fin y al cabo la mayoría de ejercicios tipo «feedback 360» que se llevan a cabo en las organizaciones para valorar el trabajo de los diferentes empleados y líderes se basan en el trabajo de algunos de los cuadrantes de la Ventana de Johari.

Espero que os haya gustado el artículo y no dudéis en compartirlo en las redes para que otros puedan beneficiarse del conocimiento.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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5 Técnicas de Liderazgo para obtener un Equipo de Alto Rendimiento

Mucho se ha escrito sobre las diferentes teorías de liderazgo y motivacionales. Yo mismo en mi blog escribí hace ya algún tiempo un artículo sobre el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard.

Este modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación.

También en este mismo blog, os hablé sobre el modelo de desarrollo de equipos del Dr. Tuckman en el cuál se describen las cuatro fases por las que atraviesan los grupos en su desarrollo, llegando a la conclusión que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas antes de alcanzar su máxima efectividad.

Relacionado con los posts anteriores, hoy os quiero comentar 5 útiles técnicas para conseguir un equipo de alto rendimiento (como el de la foto ;)).

1) Establecer unas metas y objetivos claros: Desde el minuto 0, nos interesa dejar claro los roles, tareas, expectativas de los miembros del equipo, los equipos ganadores saben lo que quieren y están bien organizados.

Aquí es muy importante trabajar la comunicación desde el inicio.

2) Autonomía: El equipo si ha sido bien seleccionado, estará preparado para abordar las tareas que se le encomienden, por lo tanto hay que darle cierta autonomía y flexibilidad, incluso permitirles que se autogestionen.

El PM aquí actuará como un facilitador y ayudará a desbloquear problemas.

3) Team-Building: Nos interesa fomentar y fortalecer las relaciones y sinergias entre los diferentes miembros del equipo.

Desde organizar una cena de proyecto hasta montar sesiones de LSP (Lego Serious Play), nos permitirá conseguir un equipo mucho más cohesionado y efectivo.

4) Reconocer el buen trabajo: Parece algo obvio, pero no siempre se trabaja este punto, tendemos a destacar y criticar lo que está mal, pero pocas veces dedicamos tiempo a resaltar y reconocer lo que está bien.

Prueba a hacerlo más a menudo y verás los positivos resultados de esta técnica.

5) Lidera con el ejemplo – Inspira al equipo: Predica con el ejemplo, si esperas algo de tu equipo, sé tu el motor del cambio. Demuestra que tu eres el primero en involucrarte en el trabajo y la solución de problemas, liderando con el ejemplo.

Un equipo inspirado por su lider, es imbatible 🙂

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Espero que os hayan resultado interesantes estos consejos de liderazgo para conseguir un equipo de alto rendimiento.

¿Que otras técnicas de liderazgo y  gestión de equipos conoces? No dejes de compartir tus experiencias y conocimiento en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

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10 Competencias que has de mejorar para ser un buen líder

En Abril publiqué un artículo donde describía 11 consejos para ser un buen gestor de proyectos (puedes leerlo aquí), en el artículo de hoy voy a describir cuáles son las competencias necesarias o más importantes en el área del liderazgo.

La información está obtenida del estudio llevado a cabo por Sunnie Giles para el Harvard Business Review (HBR).

Sunnie llevó a cabo una encuesta con 195 líderes de 15 paises distintos en 30 organizaciones, los participantes en la encuesta tuvieron que elegir 15 competencias principales de liderazgo entre una lista de 74.

Después se llevó a cabo una categorización en 5 temas principales tal y como se muestra en la foto abajo.

top10_leadership

Los resultados de la encuesta no fueron los que inicialmente se esperaban, en vez de confianza o experiencia, en la cima de la pirámide la competencia más destacada fue la ética y los valores morales.

Otra de las competencias claves fue la capacidad del líder de proveer objetivos y facilitar el trabajo del equipo, no actuando como un «jefe» sino como un facilitador.

Todo esto nos lleva a pensar que para llegar a ser un buen líder no basta con las capacidades técnicas, experiencia o conocimiento adquirido, sino que deberemos trabajar aspectos más «humanos» y profundos.

Si quieres conocer los resultados en detalle de las encuestas y las conclusiones, te recomiendo encarecidamente que visualices el siguiente video de tan sólo 2 minutos de duración: https://hbr.org/video/4865860484001/what-leadership-requires-according-to-global-leaders

También puedes consultar un índice visual de los últimos artículos sobre gestión de proyectos, liderazgo y negociación que he publicado aquí.

Alejandro Pérez, PMP

 

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Liderazgo Situacional (Modelo Hersey – Blanchard)

Hace algunos años tuve ocasión de participar en un programa de liderazgo situacional en el CLS – Center for Leadership Studies (www.situational.com) centro fundado por el creador del método el Dr.Paul Hersey.  Lo aprendido allí me ha sido de gran utilidad en los proyectos que he gestionado y aunque no todo es aplicable al 100%, si que es cierto que saber identificar el grado de madurez de tu equipo y sus miembros para luego aplicar un estilo de liderazgo acorde es muy útil en la mayoría de situaciones.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos, uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo.

  • Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como llevarlas a cabo y controla el resultado.
  • Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisiones, aporta valor y colabora con el equipo.

El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes grados dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

  • Dar ordenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.
  • Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la información necesaria para que el equipo acepte tus ideas.
  • Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
  • Delegar  E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del equipo

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:

  • Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o inseguro –>Estilo de liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar ordenes, guiar..
  • Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea pero con predisposición y confianza  –>Estilo de liderago aplicado:  Persuasión, Explicar, clarificar, convencer..
  • Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero inseguro o no predispuesto –>Estilo de liderazgo aplicado: Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de decisiones.
  • Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –>Estilo de liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea.

Espero que la información os resulte útil y podáis aplicarla o al menos recapacitar sobre el grado de madurez de las personas con las que trabajáis día a día en relación a las tareas que deben acometer y ver la posibilidad de aplicar un estilo de liderazgo u otro dependiendo de este análisis previo.

Alejandro Pérez