Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Ya sabes decir “NO” en tu día a día como Gestor de Proyectos?

En nuestro día a día como gestores de proyectos, nos vamos a encontrar con muchas situaciones complicadas en las cuáles decir “NO” nos ayudará a mantener el proyecto alineado con sus objetivos principales.

El problema es que no siempre es facil decir “NO” especialmente cuando a quien se lo tenemos que comunicar es nuestro jefe directo, cliente o patrocinador, ya que habitualmente conlleva una connotación negativa.

Un error común es decir “SI” a todo, con la buena intención de satisfacer a todas las partes, pero corrompiendo la planificación original de proyecto (ya sea en alcance, tiempo o coste), saturando al equipo con más tareas o perdiendo el foco de lo que es prioritario y lo que no lo es, etc

Muchas veces, el problema asociado a decir “NO” a alguna petición es la desinformación o fallos en los planes de comunicación del proyecto.

Me explico, antes de negarnos a algo, deberíamos analizar bien la petición y sentarnos con la otra parte para que tenga la misma información que nosotros.

Posiblemente si lo hacemos de esta manera, muchas veces el propio peticionario acabará viendo nuestro punto de vista y aceptando el “NO” como la mejor opción.

Para ello está claro que deberemos contar con la ayuda de nuestras habilidades blandas (soft skills), como son la empatía, escucha activa, persuasión, asertividad, etc a la hora de discutir/negociar con las partes implicadas.

También nos será de gran ayuda para estas situaciones contar con buenas herramientas y procesos de control (planificaciones, sistemas de control de cambios, reportes precisos, etc)

A continuación os describo algunas situaciones “clásicas” en las que como gestores de proyectos nos vamos a tener que plantear la opción de decir “NO”:

Cuando el alcance del proyecto se ve alterado: En esta situación es importante asegurarnos que existe un sistema de control de cambios, y que el peticionario del mismo lo usa adecuadamente (esto implicaría analizar el impacto del cambio antes de nada).

Cuando aparecen otros proyectos en tu portfolio más prioritarios para la organización: Importante asegurarnos que los intereses están alineados con los de la organización/patrocinadores del proyecto.

Cuando el presupuesto del proyecto va a ser superado: En este caso deberíamos hacer uso del sistema de control de cambios (como en el primer escenario) y asegurarnos que todas las partes están bien informadas antes de aceptar descartar la petición.

Cuando los beneficios del proyecto se vean comprometidos: En esta situación deberemos comunicar el problema al patrocinador para ver si es viable la continuidad del proyecto o si se debe abandonar el mismo.

Es importante también enfocar nuestra respuesta en lo que SI que podemos hacer y describir opciones.

Una técnica que suele dar buenos resultados, es no usar la expresión negativa y si la afirmativa pero con condiciones.

Por ejemplo, imagina una situación en al que el cliente te informa que necesita añadir una funcionalidad nueva que retrasaría el proyecto en 4 días, en vez de decir: “NO, no tenemos tiempo o NO, esto va a retrasar el proyecto”, podríamos darle la vuelta y decir:

“SI, podríamos añadir esta nueva funcionalidad si retrasamos la puesta en producción 4 días, analizaré el impacto a nivel de presupuesto en breve y tan pronto apruebes el cambio podemos proceder”

Muchas veces, el como explicamos las cosas o las exponemos, puede afectar (y mucho) a como la otra parte lo percibe.

Estas son tan solo algunas ideas que te pueden ayudar a decir NO de manera positiva.

¿Te has encontrado en situaciones parecidas? ¿Cómo afrontas estas situaciones en las que tienes que decir NO?

Como siempre estaré encantado de leer vuestros comentarios para enriquecer la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Conoces las 4 fases para ser Competente en una Habilidad?

Hace unos meses escribí un artículo sobre una potente herramienta de autoánalisis: La Ventana de Johari y sus 4 cuadrantes.

En línea con ese artículo, hoy me gustaría hablaros de las 4 fases de competencia:

  1. Incompetencia Inconsciente
  2. Incompetencia Consciente
  3. Competencia Consciente
  4. Competencia Inconsciente.

fases de competencia

La teoría de las 4 fases de competencia fue articulada por primera vez en 1969 por Martin M. Broadwell en su trabajo “4 estadios para la formación”, más adelante en el trabajo “Cuatro estadios para aprender una nueva habilidad” la teoría fue desarrollada por Noel Burch en la organización “Gordon Training International”.

La teoría se ha atribuido frecuentemente y de manera errónea a Abraham Maslow (el creador de la conocida Pirámide de necesidades de Maslow), pero el modelo no aparece mencionado en sus principales trabajos.

Centrándonos en la teoría que nos ocupa, voy a describir a continuación las 4 fases de competencia:

Primera Etapa: Incompetencia Inconsciente

En esta primera fase, no sabemos como realizar o llevar a cabo algo, pero queremos hacerlo.

En esta primera fase debemos ser capaces de reconocer el valor de esta habilidad que estamos intentando aprender y reconocer nuestra propia incompetencia si quiere poder pasar a la siguiente fase.

El tiempo que pasemos en esta primera fase dependerá de la fuerza del estimulo que nos empuje para aprender esta nueva habilidad.

Ej: no sabemos montar en bicicleta ni conocemos el valor que nos puede aportar el aprender

Segunda Etapa: Incompetencia Consciente

Aunque no entendemos o no sabemos como realizar algo, hemos reconocido nuestra propia incompetencia  y el valor de esta nueva habilidad que queremos dominar.

Ej: no sabemos montar en bicicleta pero reconocemos el valor de aprender esta nueva habilidad

El cometer errores en esta fase, será un punto muy importante para potenciar y acelerar el proceso de aprendidaje.

Como he mencionado en varios de mis artículos, equivocarse es bueno, siempre que haya una lección aprendida (ver el artículo: El fracaso es un cadáver, hazle una autopsia)

Tercera Etapa: Competencia Consciente

En esta fase ya entendemos o sabemos hacer algo, sin embargo para ello debemos estar muy concentrados y prestar atención a lo que estamos haciendo para lograrlo.

Ej: Sabemos ya montar en bicicleta, pero nos supone mucho esfuerzo y concentración el mantener el equilibrio.

Cuarta Etapa: Competencia Inconsciente

En esta última fase del aprendizaje de una nueva habilidad, ya somos plenamente competentes, hemos tenido tanta práctica con la nueva habilidad que la podemos ejecutar fácilmente sin apenas prestar atención, como si fuera algo natural.

Podríamos ejecutar la habilidad incluso realizando otras tareas y también estaríamos en condiciones de poder enseñar esta habilidad a terceras personas (esto dependerá de como hayamos desarrollado el proceso de aprendizaje de la misma).

Ej: Sabemos montar sin problemas en bicicleta, sin necesidad de estar plenamente concentrados, e incluso podríamos enseñar a otros a aprender.

Espero que os haya resultado interesante el artículo, os invito a que lo compartáis en vuestras redes y como siempre cualquier comentario o aportación será bien recibido.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

5 Pasos para crear un efectivo Plan de Gestión del Proyecto

En el artículo de hoy, me voy a centrar en un elemento clave para la correcta planificación, gestión y control del proyecto: El Plan de Gestión del Proyecto.

Un error muy común, es una vez firmado el contrato del proyecto y sin apenas pararse a pensar, iniciar las actividades del mismo.

Pues bien, si queremos que el proyecto llegue a buen puerto, no debemos olvidarnos de lo más importante: Planificar antes de Actuar.

plan de gestión del proyecto

Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes puntos si queremos obtener un efectivo y completo Plan de Gestión de Proyecto:

  • Nivel de Detalle y Enfoque del Plan del Proyecto: Debemos entender que tipo de proyecto vamos a gestionar, es decir, su complejidad y criticidad, el tiempo del que disponemos para llevar a cabo el mismo, las herramientas de las que disponemos, los factores ambientales que nos puedan afectar, etc En base a esta evaluación decidiremos el nivel de detalle necesario y la metodología apropiada (tradicional, agile, etc) para el Plan de gestión del Proyecto y sus componentes,
  • Informar a los interesados: Muchos interesados que deberemos consultar para obtener sus inputs durante el proceso de creación del Plan de Gestión del Proyecto, puede que desconozcan el valor del mismo o su propia naturaleza, por lo que, una de las primeras tareas será la de informar adecuadamente a todas las partes interesadas del objetivo de proyecto, y la importancia del Plan de Gestión, para conseguir que estén alineados y que “compren” (buy-in) el proyecto.
  • Crear los Planes de Gestión que formarán el Plan de Proyecto: Esto incluye crear los planes de gestión de las diferentes áreas de conocimiento del proyecto, tales como: Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos, Riesgos, Compras, etc Estos plantes de gestión, para entendernos serán los “manuales de instrucciones del proyecto” que determinarán como el proyecto será planificado, ejecutado y controlado.
  • Definir la línea base del Alcance (Scope Baseline): Este es el documento principal del Plan de Gestión del Proyecto, para ello deberemos definir correctamente el alcance del proyecto (acotar lo que entra y no entra en el mismo) y descomponerlo en paquetes de trabajo (WBS/EDT – Estructura de Desglose del Trabajo)
  • En base al trabajo realizado anteriormente, generaremos las líneas base de Tiempo (Schedule Baseline) y Costes (Cost Baseline).

Una vez creado el Plan de Gestión del Proyecto, con todos los sub-planes de gestión y las 3 líneas base (alcance, tiempo y coste) es importante comunicar el mismo y que este sea aprobado por el Patrocinador (Sponsor) y demás figuras principales del proyecto.

Esta comunicación debería realizarse al final de la fase de planificación del proyecto y antes del inicio de las tareas de ejecución del mismo y debería incluir:

  • Revisión y aprobación final del Plan
  • Confirmar el proceso los cambios en el plan y las baselines de proyecto (por ej: creación de comité de control de cambios)

Si sigues estos pasos, estoy seguro que te será fácil obtener un buen plan de gestión de proyectos, que sin duda te ayudará a dirigir el proyecto y a mantener a todas las partes implicadas informadas y alineadas con los objetivos del mismo.

Puedes consultar más detalle del Plan de Gestión del Proyecto y los diferentes sub-planes aquí: Project Management Templates (English) o si eres socio del PMI, puedes descargar las plantillas profesionales de gestión de proyecto: 63 Plantillas para gestionar proyectos (PMBOK)

¿Crees que se le da la suficiente importancia al Plan de Gestión de Proyectos? ¿En tus proyectos que % de tiempo dedicas a Planificar?

Puedes dejar tus comentarios y/o experiencias personales abajo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Quieres ganar en tus negociaciones? Conoce tu ZOPA y tu BATNA

Hoy toca hablar de negociación 🙂

Comenzaré describiendo el término ZOPA (Zone Of Possible Agreement o Zona de posible acuerdo).

Para llegar a buen puerto en cualquier tipo de negociación, debemos analizar cuidadosamente nuestra ZOPA.

Pongamos un ejemplo: Imagina que estás en una entrevista de trabajo para un puesto de Project Manager, tu objetivo es conseguir un salario entre 50.000 y 60.000 EUR/anuales y la organización está dispuesta a pagar entre 40.000 y 55.000 entonces existe una ZOPA entre los 50.000 y los 55.000, por lo que deberíamos poder llegar a un acuerdo si los demás términos y condiciones nos encajan.

Supongamos que la organización no acepta pagar mas de 45.000 EUR/anuales, en ese caso el ZOPA no existiría  y ambas partes deberían pensar en perseguir su BATNA.

¿Qué es el BATNA en una negociación?

BATNA fue un término acuñado por Roger Fisher y William Uri en su bestseller “Llegar al sí: Negociar sin darse por vencido” .

El término significa (Best Alternative to a Negotiated Agreement) o MAPAN (en castellano: mejor alternativa posible a un acuerdo negociado)

Las BATNAs son críticas para la negociación porque no se pueden tomar decisiones inteligentes acerca de si se debe aceptar un acuerdo negociado, a menos que se conozcan las alternativas.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si decides no aceptar menos de 50.000 EUR/anuales para el puesto de trabajo que estás buscando, y la otra parte no está dispuesta a alcanzar esa cifra, tu BATNA sería aceptar otra oferta de trabajo, invertir más tiempo en otras oportunidades o incluso plantearte invertir en una certificación profesional o posgrado que te permita llegar a esas cifras en la negociación.

Otro ejemplo válido de BATNA: El vendedor de una casa, en el caso de no alcanzar un acuerdo, puede barajar distintas opciones como el alquiler o derribarla para construir.

Si decide que la mejor alternativa es el alquiler, cualquier posible acuerdo de venta deberá enfrentarlo con la opción del alquiler.

El tener un buen BATNA permite negociar desde una posición fuerte porque hemos analizado los distintos escenarios, conocemos hasta donde podemos llegar y hemos estudiado las distintas alternativas para obtener unos resultados óptimos.

Ante cualquier negociación, lo más importante es estar bien preparado y hacer un trabajo previo de análisis del BATNA y el ZOPA, para poder llegar a conseguir nuestros objetivos.

Actualmente se imparten seminarios y formaciones ejecutivas en la Universidad de Harvard sobre estas técnicas, simulando todo tipo de negociaciones y orientado a políticos, directivos, abogados, etc

Este programa es conocido como el PON (Program on Negotiation), puedes ver más información sobre el mismo aquí: https://www.pon.harvard.edu/

¿Conocías los términos ZOPA y BATNA? ¿Has utilizado estas técnicas en alguna negociación con éxito?

Como siempre tus experiencias y/o consultas serán bien recibidas en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Aplicas Inteligencia Emocional en la Gestión de tus Proyectos?

En 1995 el psicólogo Daniel Goleman puso de moda a nivel mundial el término “Inteligencia Emocional”.

No fue ni mucho menos el primero en usarlo, ya que una década antes otros autores ya lo habían mencionado en otros trabajos y publicaciones, pero si que fue gracias a Goleman que el termino empezó a popularizarse.

La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones y las de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, aumentando así nuestra capacidad de trabajar en equipo.

Se ha hablado en muchas ocasiones ya del uso de la Inteligencia Emocional en diversos ámbitos, pero hoy me gustaría centrarme en su aplicación en el área de la gestión y en como puede afectar al éxito o fracaso de un proyecto.

En el PMBOK Sexta Edición ya aparece mencionada la Inteligencia Emocional como un factor importante para el liderazgo de equipos.

¿Qué rasgos definen al líder emocionalmente inteligente?

  • Empatía: Un buen líder emocional es capaz de entender a las personas a su cargo y  a los demás con los que se relaciona. Conocer y entender las motivaciones de su equipo, identificar las debilidades y potenciar las fortalezas.
  • Motivación: Un líder basa su motivación en la consecución de logros y sabe cómo transmitir esa motivación a su equipo para que todas las personas que lo forman tengan un objetivo común y se centren en el mismo.
  • Auto-Conocimiento: Un buen líder emocional es consciente de que su estado psicológico es fundamental para emprender cualquier reto y que este puede afectar a su rendimiento y a su relación con las demás personas e integrantes del equipo.
  • Gestión de las emociones: Una persona que es líder de un equipo debe controlar sus propias emociones y predecir las emociones del grupo, para de esta manera realizar una adecuada gestión de las mismas.

También, y si la aplicamos correctamente, la Inteligencia Emocional nos ayudará a afrontar las tensiones del día a día y a gestionar correctamente los conflictos:

  • Mejorando la comunicación  y las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo de proyecto.
  • Consiguiendo que las personas se sientan más comprometidas con sus tareas asignadas.
  • Ayudando a crear un clima laboral colaborativo y no tóxico, dentro del proyecto, donde no se castigue el error.

Debemos recordar, que un buen líder, no solo se basa en conocimiento y experiencia, sino que también debe de trabajar las habilidades blandas “soft skills” si quiere mejorar el rendimiento de sus proyectos.

Desde mi punto de vista, recomendaría a todas las organizaciones que inviertan en este tipo de formación, especialmente en aquellos perfiles que gestionan personas en su día a día.

Ya para acabar, comentar que el PMI ha publicado diversos artículos donde se profundiza en las técnicas y aplicaciones de la Inteligencia Emocional en proyectos.

A continuación os dejo una selección de los más interesantes por si quieres indagar más en el tema:

¿Qué opinas? ¿Consideras que la inteligencia emocional bien entendida y aplicada puede mejorar el rendimiento de un proyecto?

Como siempre tus comentarios, opiniones y experiencias son más que bienvenidos abajo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

PMP/CAPM, Project Management

Scrum está de moda, pero cuidado, no lo cura todo :(

Scrum está de moda, pero no es la solución para todo.

Antes de entrar de lleno en el contenido del artículo de hoy, me gustaría comentar algunas frases que he escuchado recientemente:

  • “Scrum es una metodología muy eficaz, mucho mejor que la metodología del PMI (PMBOK)”
  • “El cliente quiere un proyecto llaves en mano, sabe lo que quiere, presupuesto cerrado y fecha fin definida, pero solo nos contrata si aplicamos Scrum para la gestión, ya que le han dicho que da muy buenos resultados y no quiere otro método de gestión”
  • No me interesa el curso ni la certificación PMP ya que mi empresa desarrolla software y somos “Agile”

Pues bien, estas afirmaciones que he escuchado son totalmente falsas por definición, y dejan claro una cosa: el desconocimiento del mercado y el daño que hacen algunos vendedores de “ungüentos de serpiente curalotodo”

En relación a las afirmaciones de arriba y en orden de aparición:

1) Scrum no es una metodología de gestión de proyectos y el PMBOK tampoco lo es (Scrum es un marco de referencia, PMBOK es un estándar de gestión) para metodologías ya tenemos Prince 2 y OPM2

2) En un proyecto donde el alcance está bien definido y se tiene claro la fecha fin y el presupuesto, personalmente no pensaría inicialmente en una gestión Agile, sino en una gestión de proyecto bien planificada y estructurada (tipo waterfall por ejemplo).

3) La Certificación PMP, está basada en el PMBOK Sexta Edición que es un estándar de gestión, un cuerpo de conocimiento, que incluye vocabulario, conocimiento (incluyendo enfoques para proyectos adaptativos/ágiles) y buenas prácticas del sector, por lo tanto para mi es un “must” en cualquier gestor de proyectos, sea ágil o no 🙂

Ahora parece que si no llevas la etiqueta de “Scrum” o “Agile” en tu traje, proyecto, empresa… “no molas”

Como bien apunta el título del artículo: Scrum está de moda

Y no lo negaré, pero no considero que sea la solución ideal en todos los escenarios tal y como algunos pretenden vender.

Lo primero que debemos hacer ante un proyecto, es evaluar que enfoque es el más adecuado (tradicional, agile, o híbrido), para luego elegir las herramientas más adecuadas para su gestión.

Para ello, primero deberemos conocer todas las opciones disponibles y tener experiencia para elegir la mejor opción y hacer un “tailoring” o traje a medida para el proyecto.

Al igual que un cirujano elige las mejores herramientas/equipo para operar y no siempre son las mismas, como gestores de proyectos profesionales, debemos de tener cuidado al realizar este primer paso.

Dicho esto, cada día son más las empresas/equipos que se ponen la etiqueta de Scrum y/o Agile, pero que ni tan siquiera lo aplican correctamente o entienden la filosofía subyacente (hay quien ya ha definido esto de manera muy acertada como “el postureo agile“)

Antes de aprender Scrum, habría que profundizar y entender la filosofía Agile y antes de eso aprender a ser un buen profesional y persona ante todo.

Adicionalmente, es muy complicado que se aplique un marco de referencia como Scrum en un proyecto con éxito, si no están todas las partes alineadas y entienden lo que supone.

Con esto me refiero a que todas las capas de la organización deben hacer un esfuerzo de transformación y adaptación si quieren conectar con las nuevas maneras de entender y gestionar los proyectos.

Muy probablemente deberían comenzar por formar a los diferentes estamentos de la empresa en nuevos métodos de gestión y visión empresarial como el Management 3.0 de Jurgen Appelo o  Professional Agile Leadership de Scrum.org

El mercado laboral empieza a estar saturado de tanta etiqueta, título, certificado.. Al final la base de todo somos las personas, nuestros conocimientos/experiencia y la capacidad de relacionarnos unos con otros.

Mi consejo: rodeate de gente competente de la cuál puedas aprender, aprende a escuchar, se positivo y no dejes nunca de formarte y crecer como profesional y como persona.

¿Qué opinas sobre lo comentado en el artículo?

Deja tus comentarios y opiniones para enriquecer la discusión abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

Todo lo que necesitas saber para obtener el Certificado PMP

El artículo de hoy lo voy a dedicar a realizar una recopilación de toda la información que he escrito sobre la Certificación PMP, para ayudar a todos aquellos que tengan en mente obtenerla.

Para simplificar y facilitar el acceso a la información, dividiré el contenido en 4 partes:

1) ¿Que valor tiene certificarse como PMP? ¿Cuál es el salario medio en España y en el resto del mundo de un PMP?

2) ¿Qué requisitos necesito superar para aplicar al examen de Certificación PMP?

3) ¿Cómo funciona el proceso de auditoria del PMI?

4) ¿Cómo afrontar el proceso de Certificación PMP?

Con toda la información anterior, estoy seguro que tendrás mucho más claro los pasos a seguir para poder aplicar a examen y superarlo con éxito en el primer intento.

La mejor inversión que puedes hacer para afrontar el examen con garantías de éxito y acelerar al máximo el proceso de estudio es obtener un buen asesoramiento y formación, alguien con experiencia en el tema, que no solo te forme sino que te sirva de guía/mentor y te facilite todo el proceso (aplicación, soporte en caso de auditoria, estrategia de estudio, resolución de dudas, etc).

Si quieres, puedes echar un ojo a las opiniones de los alumnos que están participando en mis formaciones intensivas de Certificación PMP, que llevo a cabo mensualmente en Madrid y en Barcelona y también en formato OnlineOpiniones Alumnos Formación PMP

¿Tienes alguna pregunta o duda no resuelta? Deja tu comentario abajo y responderé lo más rápidamente posible.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

La Resiliencia y su “magia” en la Gestión de Proyectos

Hoy hablaré sobre la resiliencia.

Hay palabras que de un día para otro están de moda, y las escuchas en todas partes, vocablos que hasta hace no mucho estaban “muertos” pasan a tener el foco de atención y estar en boca de todos.

Algunas de estas palabras “mágicas” que adornan cualquier power point o presentación empresarial que se precie, son: “sinergia”, “disrupción” y la que nos ocupa hoy “resiliencia”.

Y bien, ¿Qué es la “resiliencia”?

Según el diccionario: “En psicología, capacidad que tiene una persona para superar circunstancias traumáticas como la muerte de un ser querido, un accidente, etc.”

Pero sin irnos a circunstancias tan drámaticas, podemos encontrarnos con adversidades en casi cualquier ambiento, incluido el profesional.

Por lo tanto la resiliencia sería la capacidad que podemos llegar a tener para hacer frente a esas adversidades y no hundirnos o entrar en una depresión.

También se aplica a empresas, proyectos, no únicamente a personas.

En relación a la gestión de proyectos, un proyecto resiliente, sería aquel que está preparado para afrontar impactos negativos, esto podría ser un proyecto bien gestionado en el cuál se hubieran tenido en cuenta factores como:

  • Un buen análisis de riesgos  y sus planes de contingencia correspondientes
  • Unas bien calculada reservas de gestión
  • Un conjunto de interesados en el proyecto, bien alineados con el mismo y apoyándolo en todo momento (“buy-in”)

Pero también podríamos hablar de la resiliencia del propio gestor de proyectos, como persona humana.

Los que hayáis visto la famosa película de los estudios Marvel: “Dr Strange” habréis podido ver un perfecto ejemplo de resiliencia.

Un famoso y reconocido cirujano, que sufre un accidente de tráfico y queda gravemente herido, perdiendo gran parte de la movilidad en su herramienta de trabajo: las manos.

Aún así, no se da por vencido y acaba convirtiéndose en un héroe protector del mundo.

Quizás los gestores de proyectos no tenemos esos poderes, pero también hacemos “magia” para llevar a buen puerto los proyectos 🙂

En los proyectos los mayores niveles de stress o ansiedad, van a venir provocados habitualmente por los siguientes factores:

  • Inexperiencia
  • Incerteza (Riesgo)
  • Fechas de Entrega (Deadlines)

Por supuesto que una buena preparación previa, con un buen plan de proyectos (incluyendo el plan de riesgos) reducirá el nivel de incerteza, pero aún así todos estos factores pueden provocar que en algún momento del proyecto, nos sintamos desbordados.

¿Qué herramientas podemos usar para mejorar nuestra capacidad de resiliencia personal?

  • Mantener una actitud positiva (esto se puede conseguir, rodeándose de personas positivas y evitando en la medida de lo posible a las figuras tóxicas).
  • Ser flexible y adaptativos antes los cambios, no rígidos
  • Trabajar en equipo, sabiendo delegar cuando sea oportuno
  • Ante una situación negativa, no lamentarse, sino buscar un plan de acción para contrarrestarla
  • El buen humor como herramienta para romper los ambientes “negativos”

Y a nivel físico:

  • Comer bien para mantener un nivel energético óptimo (la comida afecta mucho más de lo que pensamos a nuestro estado anímico y esto afecta a como afrontamos las decisiones).
  • Hacer ejercicio moderado (aunque sea andar cada día 30 minutos a paso ligero)
  • Practicar técnicas de relajación (ver artículo 5 Técnicas para reducir el stress en el trabajo)
  • Dormir un mínimo de 7-8 horas

Parecen consejos obvios, pero muchas veces los pasamos por alto y esto afecta a nuestro nivel energético, carácter y a como afrontamos las decisiones en el día a día.

Luego a un nivel más profundo, conocernos mejor, conocer el origen de nuestras emociones, también nos puede ayudar a entender nuestras reacciones y a controlarlas, de manera que lleguemos a dominar el arte de la resiliencia.

¿Añadirías algún elemento más para mejorar la resiliencia personal y de los proyectos? 

¡Espero vuestros comentarios!

Alejandro Perez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

Los 9 Roles Belbin: ¿Por qué unos equipos tienen éxito y otros fracasan?

En el artículo de hoy, os hablaré sobre la Metodología Belbin y sus 9 roles.

Una herramienta muy poderosa y perfectamente aplicable al mundo de la gestión de proyectos, especialmente útil para identificar los roles de los miembros de nuestro equipo.

El Origen:

¿Por qué unos equipos tienen éxito y otros fracasan?

Esta pregunta planteada por el equipo directivo de la Henley Business School fue el germen de la investigación encargada al Dr. Meredith Belbin en el año 1969

Para hacer frente a este reto se rodeó de un equipo multidisciplinar: Bill Hartston, matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher, antropóloga que había estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo ocupacional.

Este fue el origen de una larga investigación que permitió al Dr. Meredith Belbin publicar en 1981 su Teoría de Roles de Equipo Belbin, posiblemente una de las más importantes en el campo de la psicología y con una amplía repercusión en la gestión de equipos de trabajo.

La investigación, que duró una década, consistió en tres juegos de simulación de negocios por año.

Estas simulaciones contenían todas las variables principales que caracterizan a los problemas que se dan en la toma de decisiones en un entorno empresarial.

El experimento se diseñó de manera muy rigurosa siguiendo los preceptos científicos y realizando cuidadosas mediciones en cada etapa.

El resultado fue la definición de diferentes roles y grupos, que detallo a continuación:

Grupos de Roles:

Del resultado de estas simulaciones, se determinó que los roles de equipo se podrían dividir en 3 grandes grupos:

  • Sociales: Los que se encargan de la cohesión, coordinación y contacto del grupo con el exterior.
  • Mentales: Los que tienen el conocimiento, la visión crítica y la creatividad para hacer una tarea.
  • De Acción: Los que se ocupan de pasar a la acción, llevar a cabo y finalizar una tarea.

Los 9 Roles:

De entre estos grupos anteriores, se definen 9 roles concretos, que lo ideal es que se den en todo equipo:

Roles Sociales:

  • Coordinador: Es la persona que muestra un comportamiento maduro, gran comunicador y  promueve la toma de decisiones.
  • Cohesionador: Persona que vela por el buen clima dentro del equipo. Perfil empático y diplomático. Es un buen mediador en cualquier conflicto.
  • Investigador de recursos: Es una persona generalmente extrovertida, comunicativa, emprendedora, de perfil comercial.

Roles Mentales:

  • Cerebro: Es el perfil creativo, imaginativo. Es una fuente de ideas para el equipo.
  • Especialista: Aporta cualidades y conocimientos específicos sobre una tarea en particular.
  • Monitor evaluador: Es un buen estratega, perspicaz y observador, ayuda a tomar decisiones desde un punto de vista objetivo.

Roles de Acción:

  • Implementador: Transforma ideas en acciones, es disciplinado, organizado y eficiente.
  • Impulsor: Trabaja bajo presión y tiene mucha iniciativa y proactividad, es retador, no recomendable más de uno por equipo.
  • Finalizador: Encargado de que las cosas se hagan en plazo y con la calidad esperada. 

Como indicaba arriba, lo ideal es que se den los 9 roles en un equipo de proyecto, ya que se complementan muy bien entre ellos y conseguirán que se logren los objetivos.

Si te interesa el modelo, puedes obtener más información detallada en su página web oficial: https://www.belbin.es/

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

Experiencia REAL superando el nuevo Examen PMP (v6) – ¿Qué debes saber?

Hoy en mi artículo semanal, cuento con un invitado especial: Nicolás Liso Fabbri

Es uno de los primeros certificados PMP que ha superado el nuevo examen basado en la Sexta Edición del PMBOK, y dado que me consta que hay mucha gente interesada en conocer de primera mano cómo han afectado realmente los cambios en el examen, que mejor que una experiencia narrada directamente desde las “trincheras” 🙂

A continuación os dejo en su compañía:

Introducción

Me llamo Nicolás Liso Fabbri y soy Ing. Mecánico, Licenciado en Administración de Empresas y Contador Público Nacional.

Tengo un postgrado en Gestión de Proyectos Petroleros, realizado en la Universidad de San Andrés, Buenos Aires, y recientemente obtuve mi certificación internacional como PMP®, rindiendo el examen con la 6ta edición de la guía PMBOK.

Motivo por el cual decidí certificarme como PMP

El arte de gestionar proyectos, y llevarlos a buen puerto, no es tarea fácil, mucho menos en entornos actuales tan competitivos, exigentes e inestables, donde las compañías no solo necesitan profesionales eficaces en sus tareas, sino sobre todo eficientes, capaces de diseñar estrategias que optimicen al máximo los recursos empleados para alcanzar el éxito en sus metas.

Así como hoy en día, es muy inusual ver Directores de Proyectos EXITOSOS, que no tengan una carrera de grado, un MBA, algunos postgrados, en el corto plazo va ser necesario, y claro exigido, también contar con una certificación que asegure a la compañía que pone su capital en riesgo ante una inversión, que el Director de Proyecto responsable de gestionar dicha inversión, tenga los conocimientos y las habilidades necesarias, para que junto con su equipo, logren el tan anhelado ÉXITO en el proyecto.

No solo por el nivel de conocimiento diversificado en 10 áreas presentes en cualquier proyecto, reglas básicas de comportamiento ético y profesional, considero que la certificación PMP® cumple con esta importantísima necesidad, de dotar al profesional de las herramientas necesarias para que, liderando a su equipo, puedan alcanzar las metas planificadas.

Y como si esto fuera poco, además, quien avala estos conocimientos y habilidades, es el Project Management Institute, reconocido a nivel mundial como referente en las mejores prácticas en Gestión de proyectos.

Experiencia durante el momento real del examen

Como ya habrán leído a lo largo de las experiencias que hay en la web sobre el examen, al momento de ingresar, hay que dejar TODO en un casillero, te proveen de lo necesario para desarrollar el examen (hojas, lápiz, auriculares para evitar las distracciones por ruidos, la calculadora que está disponible en el software del examen).

Tienes como tutorial de introducción al uso del software para rendir, unos 15 min previos a comenzar el examen, donde una buena estrategia es anotar todas las fórmulas de gestión del valor ganado, entre otras, con el objeto de que no nos traicionen los nervios durante el examen y olvidemos alguna fórmula.

Nota: Esto no siempre es posible y en algunos centros examinadores, no dejan empezar a escribir en tiempo de tutorial, sino que hay que esperar al inicio del examen.

El examen que me toco rendir, con la 6ta EDICION DEL PMBOK, estuvo formado por los siguientes porcentajes de preguntas:

  • 20% GESTION DEL RIESGO
  • 20% GESTION DE LOS INTERESADOS
  • 10% GESTION DEL ALCANCE
  • 10% GESTION DE LOS COSTOS
  • 10% PREGUNTAS RELACIONADAS A METODOLOGIAS AGILES
  • 5% ETICA PROFESIONAL
  • 25% AREAS DE CONOCIMIENTO RESTANTES

Como verán, y para alegría de muchos, la incidencia de las metodologías ágiles en la estructura del examen se “licua” con el resto de las preguntas.

Lo que quiero decir, es que este nuevo tema incluido en el examen, no es decisivo para aprobarlo o no. Además, teniendo presente los conceptos relativos básicos a las metodologías ágiles, las preguntas situacionales no son complicadas de responder.

Por supuesto, no todos los exámenes serán iguales en cuanto a la distribución porcentual de las diferentes áreas de conocimiento, pero por lo menos, podemos intuir, que el PMI ha cumplido con incluir en su material bibliográfico las metodologías ágiles, tan utilizadas en sectores puntuales como la Industria del Software por ejemplo, pero siendo coherente en que este tema es solo un complemento, en el inmenso mundo de la DIRECCION DEL PROYECTOS.

Consejos – Lecciones Aprendidas

Nada que valga la pena en esta vida es fácil… Y la certificación PMP® del PMI no es la excepción. Llevó gran dedicación y enfoque, constancia y una planificación del estudio acorde a la magnitud de la certificación.

Aliento a los próximos que emprendan el desafío y aconsejo como LECCIÓN APRENDIDA “busquen en este mar de información, historias y coaching diseminados por ahí…

Pero si lo que necesitan es optimizar su tiempo y mitigar cualquier posibilidad de fracaso, asegúrense de asistir a capacitaciones con personal calificado como las que proporciona Alejandro Pérez en CEOLEVEL, estudiar bibliografía reconocida en el sector, leer el PMBOK, y no se olviden de algo…DEBEN ENTRENARSE ANTES DE IR AL EXAMEN, REALIZANDO SIMULACIONES de 200 preguntas, controlando el tiempo que tardan en realizarlas, buscando tener como mínimo un 75-80% de aciertos antes de ir a rendir el examen real.

Un gran abrazo y MUCHO ÉXITO!

Nicolás Liso Fabbri
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