PMP/CAPM, Project Management

Value Manager ¿Ha muerto el PM Tradicional?

El 6 y 7 de Octubre tuvo lugar el PMCampBCN, un evento anual de gestión de proyectos que sigue el formato «OpenCamp» en el cuál los participantes deciden a primera hora de la mañana como transcurrirá el resto del día.

La idea de un OpenCamp es que sea muy interactivo y todos los participantes tengan ocasión de aportar valor a la discusión. De esta manera como asistente al evento, puedes decidir dar una charla, exponer una preocupación o abrir un foro de debate.

Estas charlas/debates se van realizando a lo largo del día y los participantes pueden decidir cambiar de una a otra, ya que varias de ellas pueden darse al mismo tiempo en diferentes salas.

La verdad es que es un formato muy práctico y que permite compartir en los 2 días del evento, muchísima información, contrastar opiniones y llevarte un montón de nuevas ideas y conceptos a casa.

Una de las charlas/debates que genero bastante participación, fue una en la que se discutía el valor del project manager como figura gestora y sus funciones presentes y futuras.

En muchos casos el project manager es la figura que gestiona el proyecto desde su inicio hasta su fin, pero no siempre participa en la oferta ni tampoco tiene peso en el proceso de transición. Esto varía dependiendo el tipo de organización (si es mas funcional, matricial o proyectizada) y el tipo de proyecto que se lleva a cabo.

¿Cómo se debe medir la eficacia de un PM? Parece una pregunta fácil.. pero no lo es tanto, se suele simplificar al hecho de que el proyecto finalice cumpliendo con el alcance, coste y tiempos que se habían planificado originalmente.

¿Pero es así de sencillo? Es decir, ¿debemos medir el éxito del PM basándonos tan solo en estas métricas o deberíamos ir más allá? ¿Debería ser un PM un gestor de valor para la organización?

¿Cómo medimos el valor que aporta esta figura en la organización?

En algunos foros se habla de la «muerte del PM» tal y como lo conocíamos hasta ahora, aparecen las figuras del Scrum Master y Product Owner, ¿Hasta que punto es necesario un PM al uso para un entorno Agile?

Estas y otras muchas preguntas se debatieron en el foro, con presencia de PMs de muy diversas nacionalidades y backgrounds.

Muchos opinaron que la figura del PM debería actualizarse en un futuro próximo, y pasar no tan solo a gestionar el proyecto, sino a ser un valor añadido para la organización, ser un gestor de valor o «value manager», no midiéndose el éxito del mismo por cumplir con las aristas de la triple restricción (alcance, tiempo y coste) sino por el valor total que aporta a la organización.

Me gustaría abrir un debate sobre ello, para conocer de primera mano las opiniones de los diferentes profesionales del sector:

¿Qué opinas respecto al concepto de Value Manager vs Project Manager?

¿Qué métricas se deberían emplear para medir el trabajo de un PM en la organización?

¿Desaparece o se diluye la necesidad de figura de PM tradicional en un entorno Agile?

Puedes dejar tus respuestas y opiniones a estas preguntas y lo comentado en el artículo, en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

4 thoughts on “Value Manager ¿Ha muerto el PM Tradicional?

  1. Dario Pedro Morena

    Muy bueno el post, como ya es costumbre.
    Expongo mi experiencia actual. Trabajo en una empresa matricial, productora de alimentos. Soy el responsable de la PMO. El aporte de valor al Negocio, es tarea de la PMO, quien semanalmente informa a la dirección de la Compañía los avances.
    La figura de PM, está representada por cada Responsable de Negocio. Ejemplo, si se monta una nueva línea de producción, el PM es de Ingeniería. Si el Proyecto es el Lanzamiento de algún producto, el PM es el Responsable de ese Negocio.
    Los objetivos, beneficios esperados y la priorización, las establece la Dirección. Desde la PMO colaboramos en el armado del cronograma. La ejecución es responsabilidad del PM, y el seguimiento y cierre de la PMO. Y agregamos una etapa posterior, que es la medición de beneficios aportados por el Producto del Proyecto (puede ser medido a los 3, 6 o 12 meses, dependiendo del beneficio esperado. Este objetivo lo fija la Dirección, al Inicio del Proyecto. De esta manera, también podemos medir de manera económica, cuál fue el aporte de la PMO en cada Proyecto. Ejemplos: queremos ganar un 20% de ventas en un rubro determinado, queremos tener presencia en una zona determinada, queremos incrementar nuestras ventas en un 20%, etc, etc).
    En este modelo, los PM NO dependen de la PMO, son bien técnicos. La gestión, está a cargo de la PMO.

    Saludos.

    • ceolevel

      Hola Dario,

      Antes de nada, agradecer tus amables palabras sobre el contenido del blog y los artículos, me alegra sabre que los encuentras útiles 🙂

      También agradecerte tu aportación a la discusión y el que te hayas tomado un tiempo para compartir la experiencia de tu organización con los lectores.

      Ciertamente el contar con una PMO bien estructurada es de gran ayuda para controlar los proyectos y medir su eficiencia y eficacia.

      Saludos!

    • ceolevel

      Gracias Jose por tu aportación a la discusión, muy interesante el artículo de como medir el éxito en los proyectos.

      Justamente el objetivo del post de hoy es poder compartir experiencias y puntos de vista con otros profesionales.

      Saludos!

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