Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

5 Errores Graves en Gestión de Proyectos: ¿Cómo evitarlos?

Habitualmente solemos hablar de «buenas prácticas» de estándares de gestión, metodologías tradicionales o ágiles, etc

En el artículo de hoy no voy a hablar de como hacer las cosas bien, sino de como no hacerlas mal, es decir, voy a centrarme en 5 de los errores más graves que se pueden cometer en la gestión de un proyecto.

Lo importante de un error, es identificarlo a tiempo, aprender de la experiencia y adoptar una actitud de mejora, es decir, equivocarse no tiene por que ser ni bueno ni malo, siempre que identifiquemos el problema a tiempo y aprendamos de esta experiencia.

Vamos allá con la lista de los 5 Errores Graves en Gestión de Proyectos:

1) Proyectos que no aporta valor a la organización

Llevar a cabo proyectos no alineados con la estrategia de la organización. Este es un tema serio y preocupante, ya que muchas veces las empresas gastan recursos, presupuestos y tiempos en llevar a cabo proyectos que no añaden valor a la organización.

Antes de iniciar un proyecto, debemos asegurarnos que está alineado con la estrategía de negocio de la organización, de esta manera nos aseguramos el apoyo de la alta dirección y por lo tanto el disponer de los recursos necesarios para llevarlo  a cabo con éxito.

Ante proyectos que no aportan un valor claro a la empresa y que no están alineados con los objetivos estratégicos de negocio, es mejor pararse a pensar, si tiene sentido o no iniciarlos, y los impedimentos que nos vamos  a encontrar a corto-medio plazo en su ejecución.

2)  No asignar la persona adecuada para dirigir el proyecto

En muchas ocasiones se dedica mucho tiempo a elegir a los especialistas que participarán en el proyecto, pero no tanto en definir los skills necesarios del PM que lo va a gestionar.

Se suele escoger al PM en base a su disponibilidad y no tanto en base a su experiencia y/o aptitudes.

La elección incorrecta del PM que lidera el proyecto, puede hacer sin lugar a dudas, fracasar el proyecto, por lo que se debería poner más atención y cuidado en este proceso de selección.

3) No identificar correctamente a todos los stakeholders/interesados del proyecto

Este es un clásico, entre los clásicos, lo primero que deberíamos hacer una vez constituida y firmada el acta de proyecto, es dedicar tiempo al proceso de identificación de interesados en el proyecto.

Recordemos que cualquier persona/organización que impacte o recibe impacto del proyecto, es un interesado.

No dedicar el tiempo suficiente a este proceso, puede suponer, dejarnos algún stakeholder sin identificar y su impacto podría llegar a hundir el proyecto en fases más avanzadas del mismo.

4) No definir correctamente los requisitos/alcance del proyecto.

Otro clásico, y directamente relacionado con el punto anterior, ya que son los interesados los que nos aportan información valiosa sobre los requisitos del proyecto, para poder definir correctamente el alcance y acotarlo.

Si la definición de requisitos y alcance no es correcta, no podremos comparar como estamos a como deberíamos estar, por lo tanto iremos «conduciendo» por una carretera sin destino y con un final posiblemente poco atractivo 🙂

5) No darle suficiente importancia a la Gestión de los Riesgos

Este último punto, no por ello menos importante, sino todo lo contrario, es esencial para la correcta ejecución de un proyecto.

En muchos casos, se actua ante los riesgos de manera reactiva, es decir, cuando algo nos impacta, buscamos la solución. Esta no es la manera correcta de proceder.

Al iniciar un proyecto, debemos llevar a cabo un plan de riesgos, identificarlos, cualificarlos y buscar planes de respuesta a los mismos.

Este proceso de gestión de riesgos, lo deberemos hacer al inicio del proyecto y durante el desarrollo del mismo, por ejemplo haciendo uso de una matriz de riesgos y actualizándola en todas las reuniones de seguimiento de progreso.

Puedes ver más información sobre este importante tema en los siguientes artículos:

Hasta aquí la lista de los 5 Errores Graves en Gestión de Proyectos.

¿Añadirías algún otro problema con el que te hayas encontrado o que consideres esencial?

Espero tu feedback en los comentarios, y si has encontrado interesante la lectura, no olvides darle «like» y/o compartirlo para ayudar a mejorar las prácticas de gestión de proyectos 🙂

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

 

Project Management

La gestión de los cambios en un proyecto

Una de las tareas más complejas que todo Project Manager ha de afrontar en el día a día de la vida de un proyecto es la gestión de los cambios, todo estaba perfectamente planeado pero siempre surgen imprevistos que inicialmente no estaban contemplados, algunos de ellos puede que hayan sido analizados previamente tal y como comenté en mi anterior post sobre gestión de los riesgos.

Todo y eso siempre surgen eventos inesperados y es entonces donde entra en juego la gestión de cambios, que incluye diferentes aspectos desde la identificación del cambio, su evaluación, gestión y posterior comunicación, si no queremos acabar en situaciones como la mostrada en la ilustración:

Change Management

Siguiendo el estándar del PMI (Project Management Institute), la guía PMBOK Quinta Edición, los cambios se gestionan en el proceso «Integrated Change Control» del área de Integración.

¿Por qué es necesario este proceso de control y gestión de cambios y que actividades incluye?

Los proyectos raramente cumplen el plan fijado, por lo tanto necesitamos de un procedimiento para identificar, analizar y gestionar los cambios que nos ayude a:

  • Identificar los cambios a ejecutar
  • Revisar los cambios solicitados
  • Mantener la integridad de las baselines
  • Controlar y actualizar scope, cost, budget, schedule y los quality requirements basándonos en los approved changes
  • Prevenir los cambios antes de que estos sean necesarios
  • Documentar el impacto de los requested changes

Una vez tenemos claros los puntos anteriores, ¿como deberíamos gestionar los cambios? Las recomendaciones para llevar a cabo esta gestión son:

  • Prevenir las causas de los cambios
  • Identificar el cambio
  • Analizar el impacto del cambio
  • Crear un Change Request
  • Llevar a cabo el proceso Integrated Change Control
  • Ajustar el Project Management Plan, Project Documents y Baselines
  • Comunicar el cambio a los Stakeholders afectados
  • Gestionar el proyecto de acuerdo a los nuevos Project Management Plan y Project Documents

Una de las pregunta típicas que surge es  ¿Quien aprueba estos cambios? 

Esto dependerá del tipo de cambio y si el cambio afecta a alguno de los siguientes elementos:

  • PMP
  • Baselines
  • Company procedures
  • Contract
  • Project Charter
  • Scope Of Work
En este caso, si alguno de los anteriores se ve afectado, el cambio deberá ser aprobado por el CCB (Change Control Board), que puede estar integrado por el project manager, sponsor, interesados, cliente, expertos, etc), sin embargo si el cambio no afecta a los elementos anteriormente mencionados será el Project Manager quien lo aprobará o denegará.

Otra de las preguntas clásicas es : ¿Que diferencia hay entre cambios aprobados y cambios validados?

  • Approved Changes: Los cambios ya aprobados (ya sea por el PM o por el CCB (Change Control Board)
  • Validated Changes: Cambios que han sido validados (es decir una vez ya ejecutados y verificado que se hayan realizado correctamente)

Espero que hayáis encontrado interesante el artículo sobre la gestión de los cambios, si queréis profundizar mas en el tema y conocer el estándar de gestión de proyectos del Project Management Institute (PMI) a la vez que os preparáis para obtener la Certificación PMP, os recomiendo que le echéis un vistazo a los cursos PMP que ofrecemos en CEOLEVEL.

Alejandro Pérez

PMP/CAPM, Project Management

La importancia de la Gestión de Riesgos

En el artículo de hoy voy a hablaros de la importancia de la gestión de riesgos en los proyectos. Además de la importancia de este proceso dentro del Project Management es también una poderosa herramienta para justificar la necesidad de un Project Manager, en más de una ocasión me he encontrado con clientes que no eran capaces de identificar o valorar el aporte que el Project Management aportaba a los proyectos y la organización, uno de mis argumentos de defensa era la gestión de riesgos, una buena identificación, valoración y cuantificación de los mismos puede ahorrar miles de euros. Un porcentaje muy elevado de los riesgos negativos (amenazas) de un proyecto pueden ser eliminados con una buena planificación.

Risesgos

Recordemos que el concepto de riesgo es el de un evento incierto que en el caso de ocurrir, producirá un impacto positivo o negativo en alguno de los objetivos del proyecto. Por lo tanto podemos hablar de riesgos negativos o amenazas o riesgos positivos u oportunidades.

Dicho lo anterior, vamos a introducirnos un poco más en el funcionamiento de esta gestión de riesgos, para ello me voy a basar en la Guía del PMBOK Quinta Edición del PMI (Project Management Institute), donde se identifican los diferentes procesos a seguir en esta área de conocimiento específica:

Primer Paso: Planificación de Riesgos

En esta primera fase llevaremos a cabo el plan de riesgos, esto es, como vamos abordar este proceso e integrarlo dentro de los procesos de planificación. Que documentación se generará, que roles se asignaran, categorías de riesgos etc El plan de riesgos formará parte del plan maestro del proyecto o Project Management Plan. El equipo se reunirá para generar el risk management plan, los asistentes a esta reunión pueden ser: el project manager, miembros del equipo que puedan aportar valor  y cualquiera en la organización con responsabilidad para gestionar la planificación de riesgos.

Segundo Paso: Identificación de los Riesgos

En esta segunda fase, deberemos identificar el máximo número posible de riesgos, esto lo podemos llevar a cabo con el input que obtendremos de todos los stakeholders (interesados) del proyecto. La identificación de riesgos, será una tarea que deberemos mantener viva durante toda la vida del mismo ya que ciertos riesgos pueden aparecer o desaparecer durante la ejecución del proyecto.

Tercer Paso: Análisis Cualitativo de los riesgos

En este tercera fase, recogeremos los riesgos identificados en la sección anterior y llevaremos  a cabo un análisis cualitativo basado en la experiencia y criterio del equipo (Project manager y miembros del equipo) y el input que podamos recibir de otros stakeholders o experiencias previas en situaciones y proyectos similares. Con esta información podremos definir una probabilidad e impacto para cada riesgo que incluiremos en la Matriz de Riesgos que hallamos definido para el proyecto, esta matriz será la que usaremos para llevar a cabo un seguimiento de los riesgos en la fase de control y monitorización de los mismos.

Cuarto Paso: Análisis Cuantitativo de los riesgos

En esta fase, deberemos realizar un análisis más exhaustivo y profundo de cada uno de los riesgos identificados y analizados ya cualitativamente. Para ello emplearemos métodos matemáticos y probabilísticos, herramientas y técnicas como análisis de sensibilidad, análisis Montecarlo o calcular el EMV (Valor Monetario Esperado), con el resultado de estos análisis más específicos, obtendremos ya datos cuantificados del impacto que el riesgo podría tener en uno o más objetivos claves del proyecto (ya sea coste, tiempo, etc)

Quinto Paso: Planificación de las respuestas a los riesgos

Una vez ya realizado los análisis cualitativos y cuantitativos, podremos definir los planes de respuesta a los riesgos que se ejecutarán si finalmente aparece el riesgo, con el objetivo de mitigarlo o potenciarlo dependiendo si se trata de una amenaza u oportunidad. Por ejemplo transferir el riesgo a una tercera parte (contratar un seguro) para un riesgo negativo o compartir  un riesgo positivo (como podría ser una joint-venture o partnership) para potenciar el impacto del mismo.

Sexto Paso: Monitorizar y Controlar los riesgos

Una vez ya definido el plan de respuestas a riesgos y durante toda la vida del proyecto, deberemos monitorizar y controlar los riesgos, esto es ir revisando los ya identificados para ver si su probabilidad e impacto ha variado, identificar y valorar nuevos riesgos que puedan ir surgiendo y revisar la eficiencia de los planes de respuesta  a riesgos , así como su correcta ejecución, controlando los posibles riesgos secundarios (riesgos que se podrían dar al ejecutar en plan de respuesta) y vigilar los riesgos residuales (aquellos riesgos que aún han permanecido después de ejecutar el plan de respuesta al riesgo).

Este es un breve resumen del proceso de gestión de riesgos, el objetivo del mismo es presentar esta área de conocimiento y dar algunos detalles, para más información puedes referirte a la Guía del PMBOK Quinta Edición editada por el PMI y disponible en su web: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/pmbok-guide.aspx

Espero que os haya resultado interesante el artículo y si tenéis cualquier duda podeis hacérmela llegar a [email protected]

Alejandro Pérez