Project Management

5 Técnicas para mantener un alto nivel de energía en la oficina

El trabajo de oficina es muchas veces estresante y agotador, requiere de concentración y en ocasiones nos lleva al sedentarismo.

No podremos trabajar bien si no nos sentimos bien, por ello es importante escuchar a nuestro cuerpo.

¿Has notado ya que la primavera está aterrizando? Cambio en la luz solar, horarios, alergias, sensación de agotamiento, pereza, cambios de humor..

Si alguno de los puntos anteriores te suenan, no te asustes, es bastante habitual.

El mantener nuestros niveles energéticos en un punto óptimo a lo largo del día es algo muy importante y requiere de un buen análisis y planificación para conseguirlo.

En el artículo de hoy, te ofrezco algunos consejos que te ayudarán con ello:

Descanso:

Este es uno de los puntos principales, duerme entre 7-8 horas en un espacio oscuro y fresco.

Intenta ir a dormir y levantarte siempre a la misma hora.

Evita utilizar el móvil, tablet, ordenador al menos un par de horas antes de ir a dormir

Alimentación:

Procura comer de 3 a 5 veces al día, productos no tóxicos, evitando los azucares procesados y exceso de cafeína y el alcohol (si no puedes eliminar su consumo, almenos trata de reducirlo en la medida de lo posible)

Ejercicio:

Procura moverte cada hora, aunque sea levantarte del asiento y andar un poco o hacer algunos estiramientos básicos.

En total deberías andar un mínimo de 30 minutos diarios.

Si tienes tiempo y puedes practicar algún deporte: natación, yoga, running, mejor que mejor.

Relajación:

Tomate tu tiempo para reflexionar, meditar o simplemente hacer aquello que te gusta (leer un libro, cuidar tus plantas, ver una serie, etc) al menos una hora al día.

El tener una hora al día para ti, ayuda a mejorar tu estado de ánimo con un impacto directo en tus niveles de energía.

Adicionales:

  • Tomar el sol al menos 15 minutos al día, ayuda también a mantener los niveles enérgeticos y a sintetizar la vitamina D.
  • Intenta no aislarte: socializa, rodeate de gente interesante con intereses afines (cara a cara, no vale por FB/Whats/Instagram..)
  • Intenta cambiar el café por un zumo natural o un vaso de agua con limón nada más levantarte (notarás la diferencia a la vez que mejoras tus defensas)
  • Prueba a ducharte con música o utilizando un champú con un aroma que te guste, a veces un pequeño detalle puede cambiar tu humor de buena mañana, no lo digo yo, lo dicen los expertos en aromaterapia y musicoterapia.

Espero que estos consejos te sean útiles para comenzar el día con buen pie y mantener tus niveles energéticos durante el día.

¿Conoces alguna otra técnica o consejo para estar activo y lleno de energia? No dudes en compartirlo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Conoces las diferencias entre Gestión Tradicional y Agile?

En el artículo de hoy quiero hablarte de las diferencias principales entre una gestión de proyecto tradicional (también conocida como waterfall) o una gestión Agile.

También quiero darte algunos consejos para que sepas en que casos te conviene utilizar una u otra, ya que como en otras áreas de la vida, no hay una solución mágica para todo.

Lo importante para un gestor de proyectos es contar con el mayor abanico posible de herramientas y conocimientos.

Esto nos va a permitir seleccionar los mejores planteamientos en cada caso y hacer un «tailoring» adecuado para cada proyecto, dependiendo las circunstancias.

Antes de comenzar a ver las diferencias entre una gestión de proyectos más tradicional o una basada en prácticas ágiles, me gustaría recordar que no es mejor una que otra, simplemente en algunos casos conviene usar una y en otros otra.

Diferencias principales entre la Gestión Waterfall y la Gestión Agile

Una de las principales diferencias en la gestión de proyectos empleando métodos ágiles es la elaboración progresiva.

En vez de realizar un análisis y planificación detallada al inicio del proyecto, vamos a ir trabajando en bucles (también conocidos como iteraciones o sprints)

La idea es poder adaptarse al cambio sin demasiada fricción.

Lo que se busca con la agilidad es obtener cuanto antes un producto mínimo viable que poder presentar al cliente y luego ir trabajando con incrementos de valor en cada ciclo o iteración.

No se da por válida una iteración si no aporta un valor añadido al producto del proyecto.

Después de cada iteración, se revisa lo que ha funcionado y lo que no para tenerlo en cuenta en las siguientes.

Este enfoque de elaboración progresiva basado en ciclos iterativos nos va a permitir responder al cambio mucho mejor y adaptarnos a sus consecuencias.

¿En que casos es recomendable la Gestión Agile vs la Gestión Tradicional?

Pues esto dependerá de cada situación, pero en términos generales, todos aquellos proyectos donde el alcance esté poco definido o sepamos que los cambios en el mismo van a ser muy frecuentes, tiene sentido aplicar prácticas ágiles.

Proyectos tipo desarrollo de software o de I+D son candidatos muy claros a utilizar un enfoque agile, pero no los únicos.

Realmente las prácticas e implementaciones ágiles más comunes como Scrum y Kanban, son aplicables a casi cualquier tipología de proyecto.

Por lo general vale la pena hacerse estas preguntas:

  • ¿Los requisitos y el alcance en general está bien definido y acotado por todas las partes?
  • ¿Hemos realizado un proyecto similar en el pasado y contamos con planes y lecciones aprendidas que nos pueda ayudar?
  • ¿Lo que hoy es cierto y está documentado será siguiendo cierto mañana?

Si las repuestas son positivas, apuesta por una gestión tradicional, bien planificada y por fases (waterfall) si las respuestas son negativas, opta por una gestión Agile.

¿Qué otros factores debo tener en cuenta?

Obviamente intervienen otros factores a tener en cuenta, como por ejemplo la cultura de la organización.

No es posible cambiar la manera de hacer las cosas de un día para el otro, y pasar de trabajar con un sistema de gestión tradicional a uno agile implica entre otras cosas: comunicar bien el cambio, entender el cambio y formar a las personas claves de la organización.

Si los puntos comentados en el párrafo anterior no se llevan acabo adecuadamente y dedican los recursos necesarios para apoyar la transformación, más que agilidad, estaréis implementando el caos en vuestra organización.

¡Quiero saber más sobre los métodos e implementaciones Agiles!

Espero que este artículo te ayude a entender las diferencias principales entre ambos sistemas de gestión y saber escoger el más apropiado según las circunstancias propias del proyecto y la organización.

Si quieres profundizar en estos temas, conocer que supone ser Agile, los marcos y métodos de referencia como Scrum, Kanban, XP y mucho más no dejes de revisar nuestro Curso Agile: PMI ACP + ScrumMaster, posiblemente el curso más completo del mercado para dar el salto a la agilidad.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Es lo mismo Explicar que Comunicar?

En el artículo de hoy me gustaría hablar sobre el «arte de comunicar».

En la mayoría de proyectos no se le da la importancia que tiene a la gestión de las comunicaciones, ya sean orales, escritas, etc

Según el estándar de gestión de proyectos PMBOK Sexta Edición, se nos indica que el gestor de proyectos invierte aproximadamente un 90% de su tiempo en la gestión de las comunicaciones.

Esta afirmación no hace referencia a que se pase el 90% hablando o reunido, nada más lejos de la realidad, sino a que invierte gran parte de su tiempo, en recopilar, analizar información y transmitirla de manera adecuada a todos los interesados del proyecto.

¿Pero cuando hablamos de transmitirla adecuadamente de que estamos hablando en realidad?

No se trata de hablar o explicar, de exponer datos sin más, se trata de comunicar de «conectar con nuestro público»

Cuando explicamos algo, nos quedamos en la superficie del mensaje, tan solo estamos actuando como emisores de un mensaje, pero no estamos «involucrando» o «conectando» con el receptor.

Cuando comunicamos, vamos mucho más allá, conectamos con los receptores y los hacemos partícipes del mensaje.

¿Qué necesito pues para comunicar?

Para comunicar con claridad es imprescindible contar con tres capacidades:

  1. Un alto grado de conocimiento de la lengua.
  2. Un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que se va a comunicar
  3. Excelente capacidad de organización de las ideas y sintetizar el mensaje

Estas capacidades como cualquier otra se pueden desarrollar, nadie nace aprendido, sino que se hace camino al andar.

Fijaos en los políticos, la gran mayoría tienen muchas deficiencias en su oratoria, ya que están «leyendo» un documento, no creen en lo que defienden, ni muchas veces tienen un gran conocimiento del tema sobre el que pretenden comunicar.

Por eso, nos sorprendemos cuando de tanto en tanto, nos encontramos delante de un verdadero líder que conoce y cree en su mensaje y por lo tanto está comunicando y no explicando.

Es muy importante entender el valor de la comunicación y del esfuerzo que debemos hacer como gestores de proyectos para hacer de la misma nuestra herramienta de trabajo principal en el día a día.

Dicho esto, toma ahora 5 minutos de tu tiempo y analiza tus «capacidades de comunicación» y piensa en los 3 puntos comentados arriba.

¿Consideras que los dominas a la perfección? ¿o hay camino para mejorar? Si tu respuesta a la última pregunta es afirmativa, te invito a marcar un plan de acción para mejorar estas capacidades.

Acciones Recomendadas

Una muy buena idea sería valorar el trabajar los aspectos de la comunicación en grupo, uniéndote a ToastMasters una organización internacional especializada en la mejora de oratoria y la comunicación, con sedes locales en la mayoría capitales del mundo.

Si resides en España, desde el capítulo local del PMI en Madrid, organizan habitualmente sesiones de mejora de la oratoria conjuntamente con Toastmasters, os ánimo a uniros y mejorar vuestras competencias de comunicación.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

¿Ya aplicas la Ley de Pareto (80/20) en la gestión de tus proyectos?

Hoy quiero hablaros de uno de los principios empíricos más interesantes: La Ley de Pareto

El origen de este principio se encuentra en la observación empírica que realizó el economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) respecto a la distribución de la propiedad en Italia.

Pareto tras varias investigaciones y análisis llegó a la siguiente conclusión: el 80% de la propiedad del país correspondía tan sólo al 20% de la población. Tras estudiar la distribución de la propiedad en otros países, se percató que seguía el mismo patrón.

Más adelante Joseph M. Juran, aplicó el trabajo de Pareto a la calidad observando cómo de forma recurrente el 80% de los defectos era provocado por el 20% de los procesos.

Esta regla no tiene un fundamento teórico, sino empírico. Su validez proviene del hecho de que la aproximación del 80/20 resulta ser correcta de forma empírica en una gran variedad de fenómenos pero no son cifras exactas y pueden variar.

Algunos ejemplos clásicos de su aplicación:

  • El 80% de las consecuencias provienen del 20% de las causas
  • El 80% de tus resultados provienen  del 20% de tu esfuerzo y tiempo
  • El 80% de los beneficios de tu empresa provienen del 20% de sus productos y clientes

La ley de Pareto puede ser de gran utilidad para la gestión de una empresa o proyecto, puesto que identificando el concreto 20% de un factor concreto que produzca el 80% que queremos controlar, es posible conocer dónde es más rentable focalizar nuestros esfuerzos para conseguir unos mejores resultados.

Concretamente en la Gestión de Proyectos el principio de Pareto es aplicable a la ejecución de muchos paquetes de trabajo, donde el 20% del trabajo produce el 80% del resultado y esto tiene un impacto directo en el tiempo y los costes.

Resumiendo, nuestro objetivo principal al aplicar la ley de Pareto (también conocida como regla del 80/20) a nuestros proyectos es:

  • Detectar aquellos procesos donde debemos focalizar el esfuerzo para conseguir mejores resultados.
  • Detectar nuestras ineficiencias y asegurarnos que las eliminamos.

Como bien apuntaba el reconocido experto en gestión Peter Drucker: «La eficiencia es hacer las cosas bien, la efectividad es hacer las cosas correctas»»

¿Qué opinas tú? ¿Aplicas habitualmente la regla 80/20 a tus proyectos o en tu vida personal? ¿Consigues buenos resultados?

Como siempre tus comentarios serán bienvenidos!

Alejandro Perez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

¿Aptitud o Actitud? ¿Cuál de las dos es más importante?

En el artículo de hoy me gustaría ahondar en los conceptos de actitud y aptitud, que por desgracia en muchas empresas confunden.

No hace mucho releía uno de los artículos clásicos del crack de la comunicación Victor Küppers: 7 Diferencias entre un líder y un champiñón que os recomiendo leer, ya que además de divertido es muy ilustrativo.

En este artículo, Küppers hace énfasis en la actitud, la forma de actuar y de impactar a otros y la energía positiva que un buen líder debe reflejar. Muchas de las cosas comentadas en el artículo parecen obvias, pero no por ellos dejan de ser muy importantes.

Muchas empresas dedican tiempo y esfuerzo en mejorar las aptitudes de los profesionales que las componen y se olvidan de algo igual o quizás más importante, las actitudes.

Antes de nada para los neófitos en el tema, diferenciaremos los 2 vocablos:

  1. Aptitud: Hace referencia a los «hard skills», a las habilidades técnicas o conocimientos. El talento, habilidad o destreza que tenemos para llevar a cabo nuestras tareas.
  2. Actitud: Hace referencia a como nos comportamos, como afrontamos las diferentes situaciones (de forma positiva, negativa, etc) y está más relacionadas con los «soft skills» y la inteligencia emocional.

Tanto la actitud como la aptitud, pueden ser innatas a la persona o adquiridas a lo largo del tiempo, ya sea vía experiencias personales o formaciones concretas enfocadas en mejorarlas.

En la mayoría de procesos de selección cuando vas a una entrevista de trabajo, se suelen centrar más en las aptitudes, dejando por lo general un poco de lado la actitud.. ERROR

Personalmente considero que la actitud es tan o más importante que la aptitud y se debería valorar y desarrollar como una capacidad más.

Especialmente para un perfil de director de equipo o gestor de proyecto, es de vital importancia la actitud, ya que estaremos lidiando con problemas, situaciones complejas y en la mayoría de casos intervendrán personas, y ya sabemos que pocas cosas más complejas hay que las relaciones humanas.

Se nos dice en el PMBOK Sexta Edición que el Gestor de Proyectos debe invertir hasta el 90% de su tiempo en la comunicación (haciendo referencia a la gestión de la información, tanto oral como escrita que se de en el proyecto). Esto implica recopilar información, analizarla, comunicarla, hacerla llegar a los diferentes interesados, llevar a cabo reuniones, resolver conflictos, gestionar al equipo, etc

Para ser un gestor de proyectos eficiente es necesario contar con una actitud positiva, optimista y afrontar los problemas de manera directa y con afán de buscar una solución colaborando con los afectados.

Yo he vivido situaciones «complicadas» a lo largo de mi vida profesional, donde he observado comportamientos totalmente erróneos, líderes amargados, con el látigo en la mano y buscando «apretar al equipo» para que cumplan los objetivos marcados (muchas veces objetivos marcados de manera unilateral por el mismo, sin tener en cuenta al equipo).

Muchas empresas que dan más importancia al «presentismo», esto es que todo el personal esté «calentando el asiento» en la oficina hasta la hora de salida, independientemente de la carga de trabajo o de la prioridad del trabajo a realizar.

Los nuevos modelos de gestión Agile, justamente lo que buscan es potenciar la actitud positiva en todo el equipo para así obtener el máximo rendimiento con el mínimo desgaste.

Se empodera a las personas, se les da poder para tomar decisiones, resolver problemas y priorizar el trabajo, es decir, conseguir equipos autogestionables.

Aquí el Gestor de Proyectos pasa a un plano de coach, facilitador del proceso y acompañante, sirviendo en todo momento como un elemento clave para la comunicación entre el equipo y capas gerenciales.

Como bien apunta Küppers en su artículo: «Cuando uno se centra en ayudar y servir a los demás para que crezcan y se desarrollen como personas, entonces es un trabajo brutal y muy gratificante, porque logra sacar lo mejor de cada persona para que además de “saber” hacer las cosas, “quieran” hacerlas poniendo sus mejores esfuerzos en ello»

Por supuesto que las aptitudes de un profesional son importantes y básicas también, pero desde mi punto de vista personal, considero que es más fácil aprender «aptitudes» que no cambiar ciertas «actitudes»

Si que es cierto que el día a día muchas veces nos supera, la carga de trabajo, fechas límites de entrega, presiones de los patrocinadores y cliente, etc pero debemos ser capaz de parar, y «escuchar» nuestras emociones y «modularlas» para que sean las correctas.

La capacidad que tengamos para entendernos a nosotros mismos y a nuestro estado emocional será en muchos casos la clave para acabar siendo un gestor de proyectos exitoso, y que los demás nos vean como un líder y no como un champiñón 🙂

¿Y tú que opinas? ¿Es más importante la actitud o la aptitud? Espero tus comentarios en la sección que encontrarás abajo.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

PMP/CAPM, Project Management

3 Aplicaciones Visuales e Inteligentes para Gestionar tus Proyectos

Me gustaría comenzar el artículo de hoy hablando sobre como afectará el «Machine Learning» y los avances de la IA (Inteligencia Artificial) al futuro cercano de la Gestión de Proyectos.

Yo personalmente tengo bastante claro, que el trabajo de un PM es insustituible, al menos con la tecnología y conocimientos actuales, un ordenador por mucha capacidad analítica que tenga para realizar predicciones basadas en datos no tiene la capacidad de gestión emocional que se requiere para el puesto.

La gestión de proyectos, implica gestionar sobretodo la comunicación y la gestión de las interrelaciones que se producen en el día a día con los implicados en el proyecto, por lo tanto el factor humano es totalmente necesario.

Estas afirmaciones anteriores, no niegan pero, la capacidad que pueden tener ciertos programas informáticos para facilitarnos las tareas y apoyarnos a tomar decisiones inteligentes basadas en la analítica de datos.

Ya escribí un artículo en mi blog donde os hablaba del «Project Manager del Futuro«, hoy os quiero presentar 3 herramientas de gestión de proyectos inteligentes que incorporan algoritmos de aprendizaje (aún están en fase beta) pero que prometen mucho y nos dan una ligera idea del potencial que puedan tener estas herramientas en un futuro no muy lejano.

Forecast

El objetivo de esta herramienta es hacer la gestión del proyecto mucho más simple, eliminando todo el trabajo manual y automatizando las tareas más repetitivas aplicando conceptos de inteligencia artificial para obtener una gestión lo más automatizada posible.

Una de las características destacables de la herramienta es que que nos permite ver de manera muy visual el cargable de los recursos compartidos entre diferentes proyectos, su disponibilidad, rol, etc

ClickUP

Esta herramienta está probando aspectos de «Machine Learning» entre sus usuarios (aún en fase beta) para optimizar y automatizar la gestión de los procesos de gestión.

Una de las ventajas de ClickUP es poder tener varios paneles de sumario de proyecto, para diferentes tipos de perfiles (desarrollador, miembro del equipo, manager, etc)

Algunas de las tareas en las que están trabajando:

  • Predecir y asignar las tareas a los miembros del equipo con los skills más adecuados para llevarlas a cabo en el menor tiempo posible y con la calidad esperada.
  • Etiquetar de manera automática a los usuarios en los comentarios de tareas que sean relevantes para ellos.
  • Visualizar notificaciones y actualizaciones basándose en la relevancia que estas puedan tener para un usuario en particular
  • Predecir en tiempo real y determinar cuando los deadlines no se van a cumplir y corregir de manera automática las estimaciones de tiempo.

Rescoper

Esta herramienta es muy sencilla y está orientada a facilitar la gestión del equipo, la asignación de tareas, comunicación, etc

Nace de la frustración de su creador, Robert Clarck que observaba que invertía más tiempo organizando su trabajo que no haciéndolo, por lo que al ver que ninguna herramienta de las existentes resolvían sus problemas y que estas eran demasiado complejas, decidió crear la suya propia.

Rescoper te puede ayudar a marcar milestones, tareas, ideas, para luego asignarlas y crear filtros de vistas, para que solo quienes tu quieras puedan ver ciertas informaciones.

Puedes ver el resto de funcionalidades en su web.

Espero que te haya gustado esta selección de útiles aplicaciones para mejorar la gestión de tus proyectos y optimizar al máximo tu tiempo.

¿Conoces alguna otra aplicación visual de gestión de proyectos? ¿Cuáles utilizas habitualmente para tus proyectos?

Como siempre, no dudes en colaborar y enriquecer el debate en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Ya sabes cuál es el ROI de gestionar la Felicidad en tus proyectos?

En el artículo de hoy quiero hablarte de un concepto que está bastante de moda: La felicidad en el entorno de trabajo y como esta puede afectar a la productividad de los empleados.

Ya en su momento, el Dr. Herzberg definió su teoría de factores higiénicos y factores motivacionales, donde nos quedaba claro que para estar motivados en el día a día, se han de cumplir previamente una serie de factores higiénicos: (ver más sobre la teoría de Herzberg aquí)

herzberg

Dicho esto, para hacer una buena gestión de la felicidad de nuestros empleados o miembros de equipo, nos tendríamos que plantear directamente, que les haría felices.

Esta primera pregunta es esencial, ya que no todo el mundo tiene los mismos valores o definiría la felicidad de la misma manera.

En todo caso, un aumento de salario no es un factor motivacional como muchos creen, sino un factor higiénico, además de tener un efecto temporal.

En muchas ocasiones la flexibilidad horaria, el «work from home» y la conciliación trabajo/familia, son puntos que ayudan y mucho a mejorar el ambiente de trabajo y potenciar la productividad.

También el crear un ambiente de trabajo colaborativo y abierto, no tóxico, en el cuál no se castigue el error sería un factor esencial (ver más sobre «team building» y el Caso Aristóteles de Google aquí)

Está comprobado que en las organizaciones donde hay más libertad horaria y se trabaja por objetivos y no por control de horas y «presentismo», el personal es mucho más productivo y feliz.

Tengo amigos que trabajan en empresas punteras, en las cuáles hay salas de juegos, billares, futbolines, zonas de descanso (donde incluso puedes echarte una siesta) y es más, en una de ellas, incluso te ofrecen que seas tu mismo quien decida el total de días de vacaciones que quieres tomarte, sin ningún limite.

Pues bien, curiosamente, el número de días de vacaciones que se toman, es igual o menor al de las empresas donde está marcado por normativa y regulado estrictamente.

Y no solo lo anterior, sino que a algunos de ellos les he preguntado cuantas siestas se han tomado este último año o cuantas partidas de billar han hecho.. y su respuesta ha sido unánime: «siestas 0» y «el billar se ha convertido en punto de reunión» para resolver temas relacionados con el trabajo en si mismo.

Pero lo mejor de esto, es que ha sido su propia decisión, no viene forzada por una política interna o por algún jefe o superior, sino que al tener libertad de lo que puedes hacer o no hacer, muchas veces, al sentirse uno valorado y sin un control excesivo, se tiende a trabajar más y ser más productivo.

Todo lo contrario al modelo de empresa tradicional, con control de entrada-salidas, descansos, en las cuáles cualquier excusa es buena para dejar de trabajar (café, zumo, cigarro, charlas de pasillo, reuniones que se alargan horas y son nada efectivas, etc).

Aquí entra el factor psicológico, si como empleado te sientes valorado, se cumplen tus factores higiénicos y tienes libertad para gestionar tu tiempo en base a unos objetivos comunes (tuyos, de equipo y de empresa), está claro que vas a rendir mucho más que no en ambientes de control absoluto y falta de auto-gestión y libertad.

En relación a estos puntos y con el objetivo de poder medir el resultado de las prácticas anteriores, algunas empresas innovadoras han implantado controles de felicidad, en los cuáles los empleados al salir de la oficina cada día, pueden hacer click en un botón indicando su grado de felicidad de ese día en particular:

felicidad empresarial

De esta manera se puede llevar un control diario, semanal, mensual.. del estado de felicidad de toda una organización y evaluar si algún cambio crítico (por ej, cambio en la gerencia o cambio de herramientas de trabajo) han afectado o influenciado en el nivel de felicidad del empleado.

El objetivo final de una correcta gestión de la felicidad es lograr mantener a las personas en un estado mental positivo que les permita realizar adecuadamente su trabajo y potenciar la productividad.

¿Tú que opinas? ¿Consideras importante gestionar la felicidad en tu empresa? ¿Conoces algún caso de éxito de implantación de estas prácticas?

Como siempre espero vuestros comentarios y aportaciones a la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Deberían formarse los políticos en Gestión de Proyectos? Yo creo que SI

Hoy os quiero hablar sobre una tendencia que vengo observando durante estos últimos años.

Cada vez son más las organizaciones que se han dado cuenta de la necesidad de contar con profesionales bien formados y con experiencia para coordinar y dirigir sus proyectos.

Debido a esta razón se observa un demanda creciente de profesionales certificados en el mercado laboral, exigiéndose habitualmente, no solo experiencia demostrada gestionando sino estar en posesión de una certificación internacional (como por ejemplo el PMP – Project Management Professional).

Algo que yo personalmente considero sería básico para una correcta gestión política, es la formación en gestión de proyectos. Al final los ministros y asesores deben gestionar diversas carteras, con múltiples proyectos, presupuestos millonarios, gran cantidad de riesgos, conflictos, etc

La cuestión clave es: ¿Están realmente formados y preparados para gestionar? ¿Han recibido formación específica? ¿Tienen experiencia previa? ¿Están certificados por algún organismo internacional?

Estoy seguro que muchos de los principales actores de nuestro actual escenario político no podrían responder si a todas las preguntas 🙁

pmp

El planteamiento es el siguiente: Si para gestionar un proyecto de 3 meses de duración y un budget de 100.000 EUR se te exige a nivel empresarial todo lo indicado arriba y más, ¿Cómo es posible que para dirigir un país y sus diferentes carteras y presupuestos millonarios no sea necesario?

El ex-presidente de los EEUU Barack Obama ya firmó a finales del 2016 la ley 1550: Program Management Improvement and Accountability Act of 2015 (PMIAA) que fomentaba la responsabilidad y las mejores prácticas en la gestión de programas y proyectos en todas las áreas del Gobierno Federal.

Sus objetivos principales eran entre otros:

  • Crear de una carrera profesional formal para Project Managers en el Gobierno Federal de los Estados Unidos
  • Desarrollar una política de dirección de programas basada en estándares en toda la administración federal.
  • Compartir conocimiento y experiencias en gestión exitosa de proyectos a través de un consejo de agencias internas focalizado en gestión de programas y proyectos.

En España no tenemos nada parecido y considero que es algo que aportaría un gran valor añadido a los diferentes actores políticos que tienen entre sus funciones el gestionar proyectos complejos.

Existe incluso una extensión al PMBOK que define las mejores prácticas para aplicar la gestión de proyectos en el gobierno: PMBOK Government Extension 

También algunos artículos que tratan el tema en detalle como el siguiente: Implementing a project management culture in a government organization

Yo personalmente considero, que fomentar el conocimiento de gestión de proyectos en nuestros equipos políticos ayudaría y mucho a profesionalizar el sector (tal y como ya está ocurriendo en la mayoría de empresas del sector privado), además de ofrecer una imagen más profesional, seria y confiable a los diferentes partidos político y sus integrantes.

Al final, aplicar medidas de planificación, control, seguimiento, etc ayudaría a optimizar los presupuestos, a reducir la corrupción y mejorar todos los procesos que intervienen en la gestión.

Ahora que ya he expresado mi opinión, me gustaría contar con la tuya: ¿Consideras que la formación en gestión y dirección de proyectos podría ayudar a mejorar nuestro panorama político?

Por favor deja tus comentarios abajo en la sección de comentarios.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP 

PMP/CAPM, Project Management

¿Qué es el GUNG HO? Aprovecha al máximo el potencial de tu equipo

Gung Ho es una palabra china que significa «Trabajar Juntos», la expresión “Gung Ho” ya forma parte del idioma inglés y describiría una actitud de entusiasmo, energía y dedicación sin límites frente a una actividad cualquiera (en castellano también la traducen a veces como: ¡A la carga!)

A partir del concepto «Gung Ho» Ken Blanchard publicó un libro del mismo título.

Blanchard es un escritor estadounidense experto en management y liderazgo, co-autor de las teorías de liderazgo situacional.

Gung Ho

En el libro, Blanchard explica como los equipos de trabajo Gung Ho basan su comportamiento en:

El espíritu de la ardilla (Squirrel).

“Trabajo que vale la pena”.

Para alcanzar el espíritu de la ardilla debemos trabajar para conseguir una meta compartida,  una meta establecida en equipo, que tenga el el interés, apoyo y compromiso de la gente que ha participado en el proceso:

1. Saber que estamos haciendo que el mundo sea un mejor lugar.
2. Todos trabajan hacia una meta compartida.
3. Los valores guían todos los planes, decisiones y acciones.

El método del castor (Beaver).

“Mantener el control para alcanzar la meta. Dejar que decidan para alcanzar la meta”.

Para obtener el estilo del castor, los jefes de proyecto deben dejar que los trabajadores hagan su juego (empoderar al equipo para que tome sus propias decisiones). Las metas y los valores definen el territorio y las reglas.

1. Un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad.
2. Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueños se respetan, se escuchan y se actúa al respecto.
3. Capaces pero sometidos a un reto.

El Don del Ganso (Goose).

Darnos ánimos unos a otros, felicitar a nuestros empleados aun cuando no hayan llegado a su meta, los felicitamos por su avance. “Todos se felicitan”.

Para lograr el don del ganso, es necesario satisfacer las necesidades básicas del individuo con una y justa remuneración y es necesario reconocer los éxitos.

Como anécdota, «Gung ho» también es el nombre de una película cómica de 1986 dirigida por Ron Howard, distribuida por Paramount Pictures, y protagonizada por Michael Keaton y Gedde Watanabe.​

La historia se centra principalmente en la compra y adquisición de una planta de ensamble de autos americanos por parte de una corporación japonesa.

Para finalizar os dejo un breve e ilustrativo vídeo del concepto de Hung Go:

Si no podéis visualizar directamente el vídeo haced click aquí.

Espero que el artículo os haya resultado de interés y os animo a compartirlo en vuestras redes.

Alejandro Perez, PMP, PMI ACP

Negociación y Conflictos, PMP/CAPM, Project Management

¿Ya sabes decir «NO» en tu día a día como Gestor de Proyectos?

En nuestro día a día como gestores de proyectos, nos vamos a encontrar con muchas situaciones complicadas en las cuáles decir «NO» nos ayudará a mantener el proyecto alineado con sus objetivos principales.

El problema es que no siempre es facil decir «NO» especialmente cuando a quien se lo tenemos que comunicar es nuestro jefe directo, cliente o patrocinador, ya que habitualmente conlleva una connotación negativa.

Un error común es decir «SI» a todo, con la buena intención de satisfacer a todas las partes, pero corrompiendo la planificación original de proyecto (ya sea en alcance, tiempo o coste), saturando al equipo con más tareas o perdiendo el foco de lo que es prioritario y lo que no lo es, etc

Muchas veces, el problema asociado a decir «NO» a alguna petición es la desinformación o fallos en los planes de comunicación del proyecto.

Me explico, antes de negarnos a algo, deberíamos analizar bien la petición y sentarnos con la otra parte para que tenga la misma información que nosotros.

Posiblemente si lo hacemos de esta manera, muchas veces el propio peticionario acabará viendo nuestro punto de vista y aceptando el «NO» como la mejor opción.

Para ello está claro que deberemos contar con la ayuda de nuestras habilidades blandas (soft skills), como son la empatía, escucha activa, persuasión, asertividad, etc a la hora de discutir/negociar con las partes implicadas.

También nos será de gran ayuda para estas situaciones contar con buenas herramientas y procesos de control (planificaciones, sistemas de control de cambios, reportes precisos, etc)

A continuación os describo algunas situaciones «clásicas» en las que como gestores de proyectos nos vamos a tener que plantear la opción de decir «NO»:

Cuando el alcance del proyecto se ve alterado: En esta situación es importante asegurarnos que existe un sistema de control de cambios, y que el peticionario del mismo lo usa adecuadamente (esto implicaría analizar el impacto del cambio antes de nada).

Cuando aparecen otros proyectos en tu portfolio más prioritarios para la organización: Importante asegurarnos que los intereses están alineados con los de la organización/patrocinadores del proyecto.

Cuando el presupuesto del proyecto va a ser superado: En este caso deberíamos hacer uso del sistema de control de cambios (como en el primer escenario) y asegurarnos que todas las partes están bien informadas antes de aceptar descartar la petición.

Cuando los beneficios del proyecto se vean comprometidos: En esta situación deberemos comunicar el problema al patrocinador para ver si es viable la continuidad del proyecto o si se debe abandonar el mismo.

Es importante también enfocar nuestra respuesta en lo que SI que podemos hacer y describir opciones.

Una técnica que suele dar buenos resultados, es no usar la expresión negativa y si la afirmativa pero con condiciones.

Por ejemplo, imagina una situación en al que el cliente te informa que necesita añadir una funcionalidad nueva que retrasaría el proyecto en 4 días, en vez de decir: «NO, no tenemos tiempo o NO, esto va a retrasar el proyecto», podríamos darle la vuelta y decir:

«SI, podríamos añadir esta nueva funcionalidad si retrasamos la puesta en producción 4 días, analizaré el impacto a nivel de presupuesto en breve y tan pronto apruebes el cambio podemos proceder»

Muchas veces, el como explicamos las cosas o las exponemos, puede afectar (y mucho) a como la otra parte lo percibe.

Estas son tan solo algunas ideas que te pueden ayudar a decir NO de manera positiva.

¿Te has encontrado en situaciones parecidas? ¿Cómo afrontas estas situaciones en las que tienes que decir NO?

Como siempre estaré encantado de leer vuestros comentarios para enriquecer la discusión.

Alejandro Pérez, PMP, PMI ACP